Projet conjoint d’audit et d’évaluation (examen) de la structure de gouvernance ministérielle de RNCan

Présenté au Comité ministériel d’audit (CMA)
8 avril 2021

Table des matières

• Sommaire
• Introduction
  • Contexte
  • Objectifs et portée
  • Considérations
  • Approche et méthode
  • Limites et mesures d’atténuation
  • Axes de recherche et questions d’exemen
• Constatations et recommandations
  • Structure de gouvernance
  • Modèle opérationnel de gouvernance
  • Culture de gouvernance
• Annexe A – Structure de gouvernance actuelle
• Annexe B – Critères d’examen
• Annexe C – Modèle logique et carte des risques

Sommaire

Ressources naturelles Canada (RNCan) travaille à améliorer la qualité de vie de tous les Canadiens en veillant à ce que les ressources naturelles du pays soient exploitées de manière durable et demeurent une source d’emplois, de prospérité et d’occasions, tout en préservant l’environnement, et en respectant les collectivités et les peuples autochtones.  Le Ministère exerce ses activités dans les domaines des ressources naturelles, de l’énergie, des forêts, des minéraux et des métaux, et des sciences de la Terre. Ces domaines sont assujettis à plus de 30 lois du Parlement^{Note de bas de page 1}. Le Ministère travaille également avec de nombreux intervenants à l’échelle nationale et internationale, dans des secteurs de responsabilité partagée sur des questions liées à l’environnement, à la sécurité publique, au développement économique, aux sciences et à la technologie et aux relations avec les Autochtones. Les questions liées aux ressources naturelles attirent beaucoup l’attention. Leur portée est de plus en plus horizontale et elles sont très liées à la durabilité, la prospérité et au développement économique.  

Les structures de gouvernance du Ministère sont essentielles pour gérer ce mandat complexe et répondre efficacement aux priorités en constante évolution, tout en maintenant un degré élevé de confiance du public et des intervenants. La structure de gouvernance du Ministère est composée de comités de sous-ministres (SM), de sous-ministres adjoints (SMA), de directeurs généraux (GD) et de directeurs mis en place pour diriger et superviser le fonctionnement de l’organisation. Les dispositions de gouvernance constituent plus que l’ensemble de la structure des comités ministériels. Elles comprennent également le modèle opérationnel (notamment les structures, processus, flux d’information, etc.) et la culture permettant aux hauts dirigeants, qui ont des devoirs fiduciaux, de prendre les mesures suivantes :  

• Élaborer des stratégies relatives aux politiques, aux programmes, aux investissements et aux nouvelles orientations;
• Superviser les dépenses et l’intendance prudentes et avec une valeur ajoutée de l’argent des contribuables à l’appui des résultats et des services offerts aux Canadiens;
• Surveiller l’atteinte des résultats et les risques connexes; et
• Assurer la reddition de comptes et la transparence.

Lorsque la structure de gouvernance fonctionne comme prévu, la réactivité ministérielle est renforcée et les risques et possibilités sont proactivement repérés, gérés et, au besoin, exploités pour obtenir des résultats. Enfin, une solide gouvernance ministérielle permet au sous-ministre (SM) de bénéficier d’un soutien, de conseils et de points de vue essentiels pour éclairer la prise de décisions et assurer le positionnement stratégique du Ministère en vue de l’excellence et de l’obtention des résultats. Les résultats escomptés d’une bonne gouvernance sont variés, il en est de même pour les risques associés. Les organismes comme RNCan sont, par nature, exposés aux risques découlant du manque de clarté des rôles, des responsabilités et des pouvoirs, des difficultés liées à la transmission des bons renseignements aux bons organismes au bon moment, des risques liés à la dimension humaine de la gouvernance, notamment les connaissances, la culture et les capacités, et bien plus encore.

Reconnaissant l’importance et la complexité de la gouvernance, et les risques associés, la Direction de l’audit et de l’évaluation (DAE) a lancé, en 2019, un projet conjoint d’audit et d’évaluation de la structure de gouvernance du Ministère (dénommé ci-après « l’examen ») dans le cadre du Plan d’audit et d’évaluation intégré 2019-2024. Le bureau de première responsabilité de cet examen est le bureau du SMA du Secteur de la politique stratégique et innovation (PSI). Le bureau de deuxième responsabilité est celui du SMA du Secteur de la gestion et des services intégrés (SGSI). Ces secteurs jouent un rôle important en appuyant et en facilitant le fonctionnement des structures de gouvernance, mais il convient de noter que la gouvernance est une responsabilité partagée, qui incombe à chaque membre de la haute direction participant à des comités.

L’objectif global de l’examen était d’obtenir une assurance raisonnable que des dispositions de gouvernance ministérielle pertinentes (y compris structures, processus et culture) sont en place et fonctionnent efficacement, afin de permettre à RNCan de réaliser son mandat et de respecter les priorités stratégiques ministérielles.

Points forts

L’équipe de l’examen a trouvé que RNCan disposait de bases solides pour soutenir une gouvernance ministérielle robuste. Les structures de gouvernance sont bien définies, et couvrent généralement les activités principales du Ministère. Il existe des exemples intéressants de Comités gérés avec discipline et de protocoles solides, qui constituent des modèles fiables à appliquer dans tout le Ministère. 

La culture de la gouvernance du Ministère ne se caractérise généralement pas par la pensée de groupe ou par un respect excessif, elle est renforcée par la disposition au débat à l’échelle individuelle. Elle est ouverte aux opinions divergentes, possiblement en raison de la nature scientifique de ses activités. Les membres de la direction sont déterminés à remplir leurs devoirs fiduciaux, ainsi que la mission sous-jacente du Ministère. Pour cela, nous pouvons dire que RNCan dispose de bases solides pour soutenir une gouvernance ministérielle robuste. La haute direction, en particulier au niveau du sous-ministre et du sous-ministre délégué, se consacre à l’amélioration continue et au renouvellement de la gouvernance. On peut souligner à cet égard les efforts récemment déployés par RNCan pour rationaliser ses dispositions de gouvernance et renforcer l’examen approfondi des principales décisions du Ministère.

Domaines à améliorer

Toutefois, l’examen a également révélé qu’un certain nombre de risques auxquels les dispositions de gouvernance exposent le Ministère i se concrétisent, entraînant des difficultés et des résultats négatifs. Cela comprend :

• La structure des comités du Ministère est excessivement complexe. La structure se caractérise par un grand nombre de comités qui ont « proliféré » au fil des ans, en faisant peu de cas de leurs répercussions sur les comités existants et leur structure et des liens entre ces comités. Cela entraîne un fardeau supplémentaire en matière de surveillance pour les membres des comités déjà bien occupés, ce qui ne semble pas être compensé par la valeur offerte par ces comités. 
• Il n’existe pas de modèle opérationnel de gouvernance au Ministère (composé de politiques, de procédures, de protocoles et d’autres exigences et généralement administré par un secrétariat ministériel). Au chapitre de la planification, on a constaté plusieurs lacunes, notamment le manque de mandats clairement définis et bien harmonisés avec des liens explicites par rapport aux activités du Ministère et des flux d’intrants et d’extrants appropriés pour les comités. L’efficacité, l’efficience des comités et l’engagement de leurs membres peuvent être renforcés en réglant ces questions.    
• L’examen a révélé une volonté de mener un dialogue et un débat ouverts de la part de nombreux dirigeants, mais elle a également permis de constater qu’une culture plus intégrée et engagée était nécessaire pour favoriser une « approche prenant en compte l’ensemble de RNCan », ce qui est important pour répondre aux problèmes et questions complexes et interconnectés.  

Enfin, ces risques et facteurs entraînent la mise en place d’un système de gouvernance qui ne rend pas service au Ministère. Il est important de souligner que des améliorations des domaines mentionnés plus haut sont déjà en cours, la plus importante concernant la simplification de la structure de gouvernance, lancée en décembre 2020. En plus des recommandations formulées ici, la DAE travaille en collaboration étroite avec le Secteur de la politique stratégique et innovation (PSI) ainsi qu’avec le Secteur de la gestion et des services intégrés (SGSI) pour les aider à tirer des leçons de l’examen et les conseiller au sujet de nouvelles mesures qui répondraient aux risques sous-jacents et tireraient profit des possibilités d’amélioration décrites dans cet examen.

Conclusion de l’audit et opinion

L’examen a révélé qu’il existait un besoin permanent d’établir une bonne structure de gouvernance ministérielle pour mieux appuyer l’intendance des fonds publics et la gestion efficace des risques et résultats connexes. Toutefois, selon moi, les dispositions de gouvernance de RNCan ne sont pas assez efficaces ou efficientes pour en tirer la valeur ou le soutien nécessaire à la supervision et à la prise de décisions au sein du Ministère. On constate des lacunes importantes aux niveaux structurel, fonctionnel et culturel. Les membres de la haute direction doivent agir ensemble pour résoudre ces problèmes et bénéficier pleinement des avantages d’une structure de gouvernance solide.

Je tiens à insister sur les efforts considérables déployés pour répondre aux observations et recommandations formulées dans ce rapport, et ce, dans le cadre de l’engagement du Ministère envers l’amélioration continue de ses dispositions de gouvernance.

Énoncé de conformité

Mon opinion professionnelle en tant que dirigeant principal de l’audit et de l’évaluation est que le projet est conforme aux normes internationales pour la pratique professionnelle des audits internes de l’Institute of Internal Auditors et la politique sur l’audit interne du gouvernement du Canada, et aux normes de la Société canadienne d’évaluation, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

Michel Gould, MBA, CPA, CIA
Dirigeant principal de l’audit et de l’évaluation
8 avril 2021

Remerciements

L’équipe de mission souhaiterait remercier les personnes qui ont participé à ce projet, en particulier les employés qui ont fait part de leurs points de vue et leurs commentaires dans le cadre du présent examen.

Introduction

Contexte

Ressources naturelles Canada (RNCan) travaille à améliorer la qualité de vie de tous les Canadiens en veillant à ce que les ressources naturelles du pays soient exploitées de manière durable et demeurent une source d’emplois, de prospérité et d’occasions, tout en préservant l’environnement, et en respectant les collectivités et les peuples autochtones.  Le Ministère exerce ses activités dans les domaines des ressources naturelles, de l’énergie, des forêts, des minéraux et des métaux, et des sciences de la Terre. Ces domaines sont assujettis à plus de 30 lois du Parlement^{Note de bas de page 1}. Le Ministère travaille également avec de nombreux intervenants à l’échelle nationale et internationale, dans des secteurs de responsabilité partagée sur des questions liées à l’environnement, à la sécurité publique, au développement économique, aux sciences et à la technologie et aux relations avec les Autochtones. Les questions liées aux ressources naturelles attirent beaucoup l’attention. Leur portée est de plus en plus horizontale et elles sont très liées à la durabilité, la prospérité et au développement économique. 

Les dispositions de gouvernance du Ministère^{Note de bas de page 2} sont essentielles pour gérer ce mandat complexe et répondre efficacement aux priorités en constante évolution, tout en maintenant un degré élevé de confiance du public et des intervenants. Les dispositions de gouvernance constituent plus que l’ensemble des structures des comités ministériels. Elles comprennent également le modèle opérationnel (notamment les structures, processus, flux d’information, etc.) et la culture permettant aux hauts dirigeants, qui ont des devoirs fiduciaux, de prendre les mesures suivantes :  

• Élaborer des stratégies relatives aux politiques, aux programmes, aux investissements et aux nouvelles orientations;
• Superviser les dépenses et l’intendance prudentes et avec une valeur ajoutée de l’argent des contribuables à l’appui des résultats et des services offerts aux Canadiens;
• Surveiller l’atteinte des résultats et les risques connexes; et
• Assurer la reddition de comptes et la transparence.

La gouvernance est essentielle au bon fonctionnement de toutes les entités publiques, et est un aspect particulièrement important des ministères complexes comme RNCan. Une bonne structure de gouvernance n’est pas fortuite, et il ne s’agit pas d’une fin en soi. Il est essentiel que des structures de comités efficientes existent. Celles-ci sont favorisées par des protocoles et processus uniformes, et appuyées par une solide culture. Les comités doivent collaborer pour optimiser leur valeur et offrir des résultats au Ministère. Lorsque la structure de gouvernance fonctionne comme prévu, la réactivité ministérielle est renforcée et les risques et possibilités sont proactivement repérés, gérés et, au besoin, exploités pour obtenir des résultats. Enfin, une solide structure de gouvernance ministérielle permet au sous-ministre (SM) de bénéficier d’un soutien, de conseils et de points de vue essentiels pour éclairer la prise de décisions et assurer le positionnement stratégique du Ministère en vue de l’excellence et de l’obtention des résultats. 

Les résultats escomptés d’une bonne structure de gouvernance sont variés, il en est de même pour les risques connexes. Les organismes comme RNCan sont, par nature, exposés aux risques découlant du manque de clarté des rôles, des responsabilités et des pouvoirs, des difficultés liées à la diffusion des bons renseignements aux bons organismes au bon moment, des risques liés à la dimension humaine de la gouvernance, notamment les connaissances, la culture et les capacités, et bien plus encore. 

Reconnaissant l’importance et la complexité de la gouvernance, et les risques associés, la Direction de l’audit et de l’évaluation (DAE) a lancé, en 2019, un projet conjoint d’audit et d’évaluation de la structure de gouvernance du Ministère (dénommé ci-après « l’examen ») dans le cadre du Plan d’audit et d’évaluation intégré 2019-2024.

Le bureau de première responsabilité de cet examen est le bureau du SMA du Secteur de la politique stratégique et innovation (PSI), choisi en raison de son rôle dans l’intégration et la planification horizontale au sein du Ministère. Le bureau de deuxième responsabilité est celui du SMA du Secteur de la gestion et des services intégrés (SGSI), qui contribue également à la gouvernance opérationnelle au sein du Ministère. Ces secteurs jouent un rôle important en appuyant et en facilitant le fonctionnement des structures de gouvernance, mais il convient de noter que la gouvernance est une responsabilité partagée, qui incombe à chaque membre de la haute direction participant à des comités.

Les précédents audits menés dans ce domaine estimaient que la gouvernance ministérielle était un risque important pour l’atteinte des objectifs ministériels. Ainsi, cette mission repose sur les constatations des précédentes évaluations.

Objectifs et portée

L’examen avait pour objectif global d’examiner la gouvernance ministérielle et d’obtenir une assurance raisonnable que l’organisation de cette gouvernance (notamment les structures, les processus et la culture) fonctionne efficacement, afin de permettre à RNCan de réaliser son mandat et de respecter les priorités stratégiques ministérielles.

L’examen portait sur la période allant d’août 2017 à décembre 2020 et tient compte des changements apportés à la structure de gouvernance le 9 octobre 2019. L’examen portait sur l’ensemble du Ministère, mais se concentrait sur les structures de gouvernance des comités ministériels et non des secteurs ou des programmes. La gouvernance interministérielle et intergouvernementale n’entre pas dans la portée de cet examen. Bien que les comités de niveaux inférieurs (niveau des directeurs généraux) aient été examinés et que de nombreux DG aient été consultés, l’examen se concentrait principalement sur les comités ayant des mandats portant sur l’ensemble du Ministère. 

Considérations

Une approche axée sur le risque et les résultats a été utilisée afin d’établir les objectifs, la portée et la démarche pour cet examen. Des entrevues et des examens de documents ont été utilisés pour déterminer les résultats escomptés associés à la gouvernance. Ces résultats sont indiqués dans un modèle logique élaboré par l’équipe de mission, en consultation avec les membres de la direction. Ce modèle logique est indiqué à l’annexe C. Les risques associés à ces résultats ont été déterminés, évalués et documentés dans le modèle logique. Ils peuvent être résumés comme suit : 

• Le manque de structure et d’harmonisation des comités, notamment la possibilité que leurs rôles, leurs responsabilités et leurs pouvoirs ne concordent pas (risque de chevauchement et de double emploi), ne soient pas complets ou pas assez clairs pour appuyer le mandat et les principales priorités du Ministère;
• La nature de la diligence raisonnable appliquée, y compris la possibilité que la supervision des aspects liés aux finances, aux ressources humaines, aux TI, aux politiques ou à d’autres domaines à l’appui des activités ministérielles ne soit pas suffisante; et
• L’efficacité et l’efficience des dispositions de gouvernance, y compris celles liées à l’administration des comités, les renseignements transmis à ces comités et utilisés par ceux-ci, la nature des communications internes et les connaissances, l’expertise, la culture et les comportements des personnes contribuant à la gouvernance du Ministère.

Approche et méthode

La DAE a utilisé un ensemble de techniques d’audit et d’évaluation pour réaliser cet examen, en respectant les normes internationales pour la pratique professionnelle des audits internes de l’Institute of Internal Auditors, la Politique sur l’audit interne du gouvernement du Canada et la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor (CT), et les normes de la Société canadienne d’évaluation. Dans le cadre de ce projet conjoint d’audit et d’évaluation, les méthodes utilisées ont permis d’évaluer à la fois les mécanismes de contrôle interne et l’atteinte des résultats. Ce projet a été conçu de façon à obtenir l’assurance raisonnable que les objectifs de la mission sont atteints.

L’examen a été réalisé par rapport à des critères objectifs, indiqués à l’annexe B, tirés de sources fiables. Elle reflète les principaux mécanismes de contrôle qu’il faudrait mettre en place pour atténuer les risques, ainsi que pour atteindre les résultats attendus de la gouvernance ministérielle. Les risques et résultats utilisés pour déterminer ces critères sont décrits dans le modèle logique et la carte des risques à l’annexe C.  

L’examen comprenait plusieurs approches analytiques, notamment l’examen de la documentation et des dossiers liés à la gouvernance, dont un échantillon de procès-verbaux de réunions et de mandats des comités; des entrevues menées auprès des dirigeants ministériels; ainsi que des études de cas et des analyses comparatives des structures de gouvernance d’autres ministères à vocation scientifique. Le tableau suivant indique les participants à des postes de direction qui ont été interrogés tout au long de cet examen.

Sous-ministre (SM) / SM délégué	Sous-ministre adjoint (SMA)	Directeur général/directeurs principaux	Directeurs
2	9	23	4

Limites et mesures d’atténuation

Comme le Ministère n’a pas élaboré son propre modèle logique ou défini de résultats escomptés en lien avec la gouvernance, l’équipe d’examen a élaboré le modèle logique en fonction des pratiques exemplaires et des données ministérielles. 

En raison de l’apparition de la COVID-19, au début de la phase de réalisation de cet examen, les méthodes d’examen ont dû être adaptées. Il convient de préciser qu’un sondage et des groupes de consultation prévus avec des hauts dirigeants ont été remplacés par des entrevues bilatérales, plus faciles à réaliser dans ce contexte.

L’un des principaux domaines d’intérêt de l’examen était la culture de la gouvernance du Ministère, qui regroupe les valeurs et les normes ministérielles en lien avec la gouvernance. Bien qu’une évaluation des valeurs ait été réalisée dans ce cadre précis, l’examen n’a pas servi à pleinement évaluer les valeurs et l’éthique par rapport aux normes décrites dans le Code de valeurs et d'éthique du secteur public.

Enfin, au cours de cet examen, de nombreux changements importants ont été apportés, notamment une nouvelle direction ministérielle en 2020 qui a poursuivi le renouvellement de la structure de gouvernance. Concernant ce dernier changement, comme susmentionné, les résultats préliminaires de cet examen ont été utilisés pour apporter à la direction des conseils et un soutien à mesure qu’ils restructuraient les dispositions de gouvernance. La DAE continuera d’offrir aux secteurs un soutien dans ce domaine, au besoin.

Axes de recherche et questions d’examen

Veuillez consulter l’annexe B pour connaître les axes de recherche de cette mission, qui comprennent les critères de préparation des principales questions d’audit et d’évaluation en lien avec la pertinence et l’efficience des mécanismes de contrôle, ainsi qu’avec l’efficience, l’efficacité et la pertinence. Les axes de recherche et les principales questions ont servi de base à la conclusion générale et à la formulation de l’opinion.

Constatations et recommandations

Structure de gouvernance

La structure de gouvernance du Ministère est composée d’un ensemble de comités mis en place pour contribuer à la surveillance et à l’atténuation des risques; éclairer la planification et l’établissement des priorités; soutenir et superviser la prise de décisions liées aux politiques publiques et à l’affectation des ressources. Ensemble, ces comités appuient directement le Ministère dans l’exécution de son mandat. Les comités de gouvernance, qu’ils soient consultatifs ou axés sur la prise de décisions, doivent travailler ensemble, sous la direction des présidents et, en fin de compte des DM, pour exercer une fonction de remise en question constructive et assurer une prise de décisions éclairées. Ces comités sont conçus pour apporter une valeur ajoutée à l’organisation en servant de forums pour les délibérations et les décisions les plus importantes et les plus pertinentes liées au mandat du Ministère.

L’examen visait à déterminer si les structures de gouvernance étaient assez efficaces et efficientes dans leur conception pour permettre l’établissement des orientations et des priorités et la supervision des principales fonctions ministérielles, et si ces structures fonctionnaient comme prévu.

Constatation générale

Une bonne structure de gouvernance demeure essentielle pour que RNCan exerce ses activités avec efficacité. En tant qu’entité financée par l’État, RNCan doit faire preuve de prudence, assurer la probité et le contrôle efficace des dépenses de fonds publics, de la gestion des risques et de l’atteinte des résultats. Toutefois, l’examen a révélé que l’extrême complexité de la structure de gouvernance du Ministère nuit à son efficience et à son efficacité.

Au moment de l’examen, il y avait environ dix-huit (18) comités de gouvernance de premier niveau et de deuxième niveau et plus de quatorze (14) comités de troisième niveau^{Note de bas de page 3}. En plus de ces comités, l’examen a trouvé d’autres comités qui n’étaient pas officiellement inclus dans la structure de gouvernance. Bien que l’examen se concentre uniquement sur les comités au niveau ministériel, le nombre réel est bien plus important que celui de l’organigramme présenté à l’annexe A, ce qui indique une encore plus grande complexité que celle observée par l’équipe d'examen. Le grand nombre de comités souligne la complexité de la structure de gouvernance de RNCan, qui pourrait nuire au fonctionnement efficient et efficace de la gouvernance au sein du Ministère (sujet abordé en détail plus loin dans ce rapport). 

Les entrevues menées auprès des dirigeants de RNCan ont révélé la tendance à créer de nouveaux comités (y compris des « équipes d’intervention » ou des comités ponctuels) pour répondre à des besoins non satisfaits. Il y a une tendance à ne pas dissoudre ces comités une fois leur mission accomplie. Par conséquent, ils continuent de fonctionner sans compréhension générale de leur intégration au sein de la structure de gouvernance officielle. Le Comité de gestion des problèmes des DG et le Comité ministériel de réaménagement des effectifs en sont des exemples.

L’analyse comparative a encore souligné la complexité de la structure de gouvernance de RNCan, car peu d’autres ministères ont des dispositions aussi complexes dans ce domaine. Les consultations avec d’autres ministères et organismes à vocation scientifique (MOVS) ont indiqué que les structures de gouvernance reflètent la structure organisationnelle complexe et hiérarchique du Ministère, qui comprend des secteurs solides et indépendants travaillant à l’encontre d’une approche de la gouvernance ministérielle intégrée portant sur RNCan dans son ensemble. Ce sujet est abordé plus en détail dans la partie Culture de gouvernance.

Constatation générale

L’examen a révélé que la structure actuelle permet de couvrir de nombreuses activités de gestion opérationnelle et ministérielle importantes, en servant de forum pour l’examen, la délibération et l’étude des questions sur les politiques, la science, les paiements de transfert et d’autres domaines importants. Toutefois, les structures de gouvernance semblaient manquer pour certaines fonctions importantes, notamment :

• La planification et la gestion des ressources ministérielles intégrées;
• La supervision intégrée de la sécurité, y compris la sécurité physique, personnelle et la cybersécurité;
• La coordination et la supervision horizontales des priorités du Ministère en lien avec les Autochtones; et
• La considération des questions régionales au niveau national.

Bien que le Comité de direction serve de forum principal pour les délibérations horizontales, l’absence de gouvernance pour appuyer l’établissement des priorités stratégiques horizontales et intégrées et l’examen des considérations relatives aux ressources (ressources humaines), aux finances, aux technologies de l’information (TI) et à la sécurité, signifie que le Ministère n’est pas dans la meilleure position possible pour superviser et comprendre les priorités et l’affectation des ressources et prendre des décisions éclairées à ce sujet. Les mécanismes de gouvernance qui permettent de prendre des décisions difficiles et de réaliser l’examen intégré des priorités, de l’utilisation des ressources et des résultats sont essentiels. En particulier, si les ressources publiques sont limitées et que les pressions fiscales augmentent. 

L’examen a révélé que bien que le mandat du Comité d'intégration des politiques et des sciences (CIPS) soit axé sur l’intégration des politiques et des sciences, en pratique, les délibérations de cette nature n’ont pas lieu régulièrement. Cette instance est jugée efficace dans le cadre du récent exercice de planification à moyen terme, mais la plupart des personnes interrogées se sont dites préoccupées par le fait que le Comité n’atteignait pas son plein potentiel en matière d’intégration des sciences et des politiques, en raison d’un problème de partage d’information. Le Comité pourrait permettre de mieux orienter les activités de gouvernance et la prise de décisions en renforçant les activités de remise en question, les délibérations et la supervision.  

Concernant la supervision de la sécurité intégrée, le Ministère n’a actuellement pas d’organisme de supervision pour délibérer au sujet des menaces posées à la sécurité qui sont en constante évolution et de plus en plus liées, auxquelles RNCan est exposé, et les superviser. L’équipe d’examen a constaté que les activités du Comité de sécurité, de gestion des urgences et du renseignement des DG (CSGUR) étaient axées sur la sécurité physique, mais que les questions de cybersécurité n’entraient pas dans son champ d’activité. L’examen a révélé que les questions de cybersécurité étaient abordées périodiquement par le Comité de gestion de technologie de l’information (CGTI) et le Comité de renouveau administratif (CRA). Toutefois, la cybersécurité n’étant pas intégrée au mandat du CSGUR, aucun organisme n’assure une supervision intégrée de tous les principaux risques de sécurité. Dans le cadre de la récente restructuration et simplification des comités de gouvernance, menée en parallèle de cet examen, les questions de supervision de la sécurité intégrée seront désormais gérées par le Comité des opérations des SMA. Il s’agit d’une mesure importante permettant de veiller à ce qu’un forum dédié et intégré soit en place pour intensifier les efforts, le partage de l'information, les délibérations et la prise de mesures en lien avec toutes les menaces et tous les risques de sécurité.

La nécessité de mettre en place une gouvernance horizontale pour coordonner les questions relatives aux Autochtones et mobiliser les principaux intervenants est toute aussi importante. Le Secteur des affaires autochtones et de la réconciliation (SAAR), un secteur relativement petit, est chargé de représenter RNCan dans le cadre des priorités transversales du gouvernement relatives aux Autochtones. Pour aider le SAAR à assumer ce rôle important, la gouvernance ministérielle horizontale sur les priorités relatives aux Autochtones (p. ex., obligation de consulter, évaluation des répercussions des mesures ministérielles sur les droits issus de traités, etc.) est essentielle.

En septembre 2020, le Comité des priorités et de la mobilisation autochtones (CPMA) a été formé pour assurer une supervision, une coordination et un soutien plus efficaces des efforts ministériels de réconciliation, de communication et d’adaptation Les efforts visant à simplifier davantage la structure de gouvernance du Ministère devraient prendre en compte la nécessité de conserver un degré élevé d’intégration horizontale et d’attention aux questions autochtones, afin de favoriser un changement culturel au sein de l’équipe de la haute direction de RNCan.

Enfin, l’équipe d’examen a observé une certaine représentation régionale dans plusieurs comités nationaux, mais le Ministère n’avait pas d’approche normalisée ou systématique pour veiller à ce que les points de vue régionaux soient bien reflétés dans la structure de gouvernance nationale. Les perspectives, les leçons tirées et les autres réflexions régionales peuvent apporter de la valeur ajoutée aux discussions nationales sur les politiques, les programmes ou l’affectation des ressources. En effet, le passage à un environnement de travail virtuel en raison de la pandémie de COVID-19 a offert de nombreuses occasions de renforcer la participation des intervenants régionaux aux structures ministérielles nationales.

Risques et répercussions

Il existe d’excellentes possibilités de renforcer l’efficience, l’efficacité et la valeur ajoutée du système de gouvernance ministérielle. La simplification des structures et de leur complexité assurera une meilleure utilisation des ressources limitées et permettra d’éviter de décourager la participation active des membres très occupés. En même temps, la création d’un forum visant à assurer une supervision intégrée et horizontale permettra la mise en place d’une supervision plus horizontale et globale à RNCan. Ensemble, ces possibilités permettront de renforcer la capacité du Ministère à s’assurer que les orientations stratégiques font l’objet d’une prise de décisions éclairées et de débats, que les risques sont gérés de façon appropriée, que les ressources sont utilisées efficacement et de manière responsable et, enfin, que les objectifs sont atteints.

Recommandations

Réponse de la direction et plan d'action

La direction est d’accord avec la Recommandation 1.

Le sous-ministre a donné son accord en décembre 2020 pour renouveler la structure de gouvernance de RNCan. La nouvelle structure est plus simple, tout en étant complète, et limite le nombre de comités. Les présidents et coprésidents ont été nommés, et la composition des comités a été établie avec des représentants régionaux, au besoin. Les mandats, rôles et responsabilités ont été clairement définis et les liens entre les comités ont été précisés dans les mandats de chaque comité. Cette nouvelle structure de gouvernance fondamentale tient compte des principaux points de vue liés au mandat et aux exigences réglementaires/politiques du Ministère, notamment en lien avec des thèmes clés comme les intérêts des Autochtones et les obligations connexes, la diversité et l’inclusion, la sécurité et les points de vue régionaux.

Le renouvellement total de la structure de gouvernance fondamentale devrait être achevé d’ici fin mars 2021.

Responsable de poste : Directeur général (DG), Direction de la planification, de la livraison et des résultats (PLR), Secteur de la politique stratégique et innovation (PSI), en consultation avec le Directeur exécutif, Direction de la planification et des opérations, Secteur de la gestion et des services intégrés (SGSI) et le cabinet du sous-ministre.

Délai : Mars 2021.

Modèle opérationnel de gouvernance

Pour compléter et appuyer les structures de gouvernance, il y a des méthodes, protocoles, processus et interfaces qui permettent la mise en œuvre de la gouvernance. Cet ensemble de pratiques forme le modèle opérationnel de gouvernance du Ministère, soit les mécanismes qui permettent la mise en œuvre de la gouvernance.

Pour déterminer l’adéquation, l’efficience et la pertinence de ce modèle opérationnel, nous espérions trouver des mécanismes de contrôle et des pratiques de gouvernance appliqués de manière uniforme et bien définis, permettant aux membres de la haute direction et aux comités auxquels ils participent de s’acquitter de leurs responsabilités. On s’attendait notamment à ce que les rôles, les responsabilités, les interdépendances et les pouvoirs des instances de gouvernance soient clairs, bien définis et communiqués à tous les membres des comités. L’examen visait également à déterminer si des processus efficaces et robustes étaient en place pour appuyer les activités efficaces, disciplinées et à valeur ajoutée des comités, afin de permettre des délibérations utiles et pertinentes du point de vue de la haute direction. Les principales attentes liées aux processus étaient les suivantes :

• Des délibérations lors des réunions de comités reposant sur des données opportunes, pertinentes et complètes pour permettre à la haute direction de prendre des décisions plus éclairées;
• Des processus et modes de communication ascendante, descendante et horizontale en place pour informer les employés, les intervenants et les autres membres de comités concernés au sujet des décisions ou mesures prises;
• Des processus et mécanismes de contrôle bien définis et efficaces pour assurer le fonctionnement efficient, efficace et transparent des comités; et
• Des mécanismes assurant que les présidents, coprésidents et membres des comités respectent les exigences en matière de langues officielles du gouvernement du Canada.

Constatation générale

L’équipe a examiné tous les mandats des comités du premier et du deuxième niveau et a constaté que la plupart possédaient des documents de mandat dûment constitués. Malgré cela, les entrevues menées auprès des membres des comités ont révélé un manque de clarté quant aux rôles, responsabilités et raisons d’être des comités du point de vue de la gouvernance

On a estimé que certains comités apportaient une valeur ajoutée en raison de mandats clairement définis pour répondre à un besoin précis, mais que la plupart des comités servaient, par nature, principalement à partager de l’information et à donner des conseils, et que les liens avec les questions discutées et les priorités ministérielles ou la gouvernance étaient minces ou peu clairs. En d’autres termes, ces réunions n’ont pas été jugées pertinentes ou à valeur ajoutée pour les décideurs. Au contraire, des préoccupations ont été soulevées concernant l’existence des comités servant leurs propres causes, plutôt que la gouvernance dans le cadre des principales activités ministérielles.

Constatation générale

Un autre élément clé du modèle opérationnel de gouvernance est l’ensemble de processus permettant d’administrer et de gérer les réunions avec efficience et efficacité pour assurer la discipline, l’efficience et la préparation des membres de comités en vue des rencontres. Il est également essentiel de s’assurer que les documents transmis et faisant l’objet de délibérations lors des comités soient pertinents et utiles pour appuyer les activités ministérielles de prise de décisions et de supervision. La bonne administration d’un comité se caractérise normalement par ce qui suit (généralement administré par un secrétariat) :

• Établissement d’objectifs clairs et prévisibles pour les comités, officiellement documentés dans le mandat;
• Établissement, communication et gestion des missions du comité conformément à un ordre du jour clair et prévisible;
• Transmission en temps opportun aux membres des comités des documents utiles dans les deux langues officielles pour éclairer les délibérations;
• Progression coordonnée des questions et enjeux au sein de la structure de gouvernance;
• Accès efficient à des documents du comité, y compris le calendrier de gouvernance, l’ordre du jour et les points connexes; et
• Surveillance des structures, systèmes et processus des Comités, ainsi que réalisation des priorités et plans des comités, afin d’assurer l’amélioration continue.

L’examen a révélé que des ordres du jour étaient généralement préparés et concordaient avec le mandat des comités. Les mandats décrivaient clairement les exigences en matière d’utilisation des langues officielles lors des rencontres. Toutefois, certaines importantes lacunes en matière d’administration de la gouvernance ont été repérées (point abordé plus bas), ce qui pourrait nuire au respect de ces exigences.

Seul un nombre limité de comités possède un secrétariat officiel (par exemple, le Comité de renouveau administratif [CRA], le Comité des sciences et de la technologie [S-T], le Comité de la planification et de la production des rapports, CIPS, Comité de mesure du rendement, d’évaluation et d’expérimentation [CMREE] et le Comité ministériel d’audit [CMA]). Pour les autres comités, l’absence d’un secrétariat signifie qu’aucun organisme n’a la responsabilité d’accomplir des tâches importantes comme la préparation et la communication des comptes rendus de décision. De même, bien que des renseignements de fond comme des documents d’information ont été diffusés lors de nombreuses réunions, les documents relatifs à l’ordre du jour et à la réunion (qui doivent être traduits) sont souvent distribués trop tard pour permettre aux membres de les étudier avant la rencontre. Cela limite la capacité des membres à se préparer aux discussions stratégiques et à y participer et pourrait nuire à leur capacité de travailler dans la langue de leur choix.

Étant donné que les ordres du jour et les documents arrivent généralement trop tard, des décisions de dernière minute sont prises sur place, car certains membres attendent de voir l’ordre du jour pour décider si la réunion vaut la peine qu’ils y participent. Enfin, peu de comités avaient préparé des plans ou des ordres du jour pour orienter leur travail, alors que cela aurait pu leur assurer une certaine prévisibilité et une discipline lors des réunions. Le Comité des S-T avait mis en place des plans de mise en œuvre de politiques, des napperons et des plans d’action, ce qui se rapprochait le plus d’un plan ou d’un ordre du jour des prochaines réunions.

Un fort degré de délégation des pouvoirs et d’absentéisme a été observé à partir des documents étudiés et des entrevues menées. Cela s’explique en grande partie par des conflits d’horaires, un nombre excessif de réunions programmées, dont la plupart ont été considérées comme trop axées sur le partage d’information et donc moins utiles du point de vue de la gouvernance et de la prise de décisions. Le nombre de participants à certaines réunions (CIPS) peut être excessif, car les membres du comité viennent généralement avec du personnel et des collègues, ce qui peut limiter leur capacité à participer efficacement et honnêtement.

Des lacunes ont également été repérées dans les processus d’après-réunion. Plus précisément, la communication limitée après-réunion des documents, des comptes rendus de discussions et des conclusions du comité (y compris aux membres de comités de niveau inférieur ou de régions). La communication dépend souvent des SMA et des DG qui doivent transmettre les messages et les décisions prises, ce qui augmente le risque lié à des messages peu clairs ou incohérents et le risque que les décisions prises ne guident pas de manière efficace et conséquente le suivi et les actions au niveau inférieur. De plus, il y a peu de données montrant que les directives fournies ou les décisions prises lors des réunions ont fait l’objet d’un suivi pour vérifier leur mise en œuvre (sous la forme d’un registre des mesures prises). Enfin, la plupart des comités ne possèdent pas de mécanisme formel pour recueillir les commentaires des membres ou évaluer régulièrement le rendement et les résultats des comités.

D’une façon plus générale, les membres consultés ont indiqué vouloir mieux comprendre le travail des comités et les liens entre ceux-ci. La création d’un dépôt central sur la gouvernance a été proposée pour y conserver les renseignements en lien avec chaque comité, comme GCDocs, qui est utilisé par certains comités, notamment par le CRA, car il s’agit d’un système reconnu comme la solution adoptée par le gouvernement du Canada pour répondre aux exigences réglementaires et stratégiques en matière de gestion de l'information des documents et des dossiers électroniques et papier. De plus, de nombreuses personnes interrogées ont recommandé la mise en place d’un haut secrétariat pour tenir à jour le calendrier de gouvernance des réunions et s’assurer que les renseignements relatifs à l’ordre du jour sont accessibles au plus grand nombre.

Risques et répercussions

Bien que les préoccupations relevées dans cette section puissent paraître d’ordre administratif, elles sont essentielles au fonctionnement efficient et efficace des comités, sans quoi, les membres peuvent se décourager et être incapables ou peu désireux de consacrer de leur temps et de participer aux travaux et délibérations des comités. En l’absence d’une mobilisation optimale, les dirigeants ne prennent pas pleinement part aux questions importantes de supervision et d’établissement de l’orientation, ce qui a une incidence directe sur la valeur des comités pour le Ministère.

Étant donné l’étendue des comités de gouvernance du Ministère, le temps que les membres (ou leurs remplaçants) doivent accorder à ces réunions et l’impression que celles-ci n’apportent pas toujours de la valeur ajoutée quant à la gouvernance ou la prise de décisions entraînent un risque accru de mauvaise utilisation des structures de gouvernance. Le cas échéant, cela ne servira pas bien les intérêts du Ministère et ne contribuera pas à l’atteinte de ses objectifs.

Recommandations

Réponse de la direction et plan d'action

La direction est d’accord avec la Recommandation 2.

Un secrétariat de gouvernance ministérielle (SGM) a été créé et servira de secrétariat pour le Comité de gestion stratégique (CGS). Le SGM servira également d’organisme de soutien et de coordination de la supervision stratégique pour la nouvelle structure de gouvernance ministérielle. Son rôle sera de surveiller et de faire rapport sur les résultats des activités des comités, incluant ceux résultant d’une collecte annuelle des rétroactions pour déterminer l’efficacité de la nouvelle structure de gouvernance et des processus. Il servira d’agent de liaison entre tous les secrétariats de gouvernance ministérielle pour faciliter les échanges et le partage d’information avec les employés de RNCan.

Des procédures normales d’exploitation, des processus, des modèles standards et des documents d’orientation sont en cours d’élaboration et de mise en application. Le SGM dresse également un inventaire de toutes les autres entités de gouvernance existantes au sein du Ministère afin d’évaluer leur pertinence et d’assurer des mises en relation efficaces avec les comités de gouvernance ministériels existants. 

Le SGM produira régulièrement des rapports destinés au CGS sur les résultats afin de veiller à la mise en œuvre d’améliorations continues dans la gouvernance ministérielle.

Responsable de poste : DG, LPR, PSI.

Délai : D’ici mars 2022, pour veiller à la pleine harmonisation/intégration des autres entités de gouvernance dans la structure de gouvernance fondamentale du Ministère.

Culture de gouvernance

Comme indiqué, la structure de gouvernance du Ministère et son modèle opérationnel permettent l’établissement efficace et efficient de l’orientation et de la supervision ministérielle. Toutefois, cela ne suffit pas tel quel à réaliser et maintenir les résultats escomptés en matière de gouvernance. Grâce à la voix ferme et cohérente au sommet de l’organisme, la culture de gouvernance de l’organisation (ses normes, préférences, valeurs et comportements) influe sur la participation des personnes et des groupes aux questions de gouvernance et est, par conséquent, essentielle pour :

• permettre une remise en question par les dirigeants, en lien avec les orientations, les activités et la gestion des résultats et des risques; et
• aider les dirigeants à exercer leurs devoirs fiduciaux pour servir au mieux les intérêts à long terme du Ministère dans son ensemble.

En évaluant la culture de gouvernance du Ministère, nous espérions trouver des dispositions de gouvernance ministérielle se caractérisant par une forte mobilisation des personnes et des comités, une solide collégialité et une remise en question constructive, et une approche prenant en compte l’ensemble de RNCan de la part des membres des comités à l’appui d’une pensée généralisée, intégrée et horizontale.

Constatation générale

Bien que les personnes interrogées aient estimé que les comités se caractérisaient par un certain respect à l’égard des positions et des orientations établies, la plupart ont indiqué que le point fort de RNCan est la volonté de ses dirigeants à participer à un débat ouvert, tout en proposant des points de vue divergents. Ensemble, ces caractéristiques protègent contre la pensée de groupe, qui peut nuire à la qualité de la remise en question exercée par les comités de gouvernance, et au bout du compte, à la qualité de la prise de décisions.

Bien que ces qualités soient positives, l’examen a également révélé que les lacunes repérées quant aux pratiques officielles de gouvernance découragent la participation active des membres lors des réunions de gouvernance. Cela a une incidence directe sur la nature de la culture de gouvernance du Ministère, entraînant un manque de participation des membres des comités.

Voici les principales préoccupations :

• Comme susmentionné dans le rapport, la plupart des comités servent au partage d’information et ne sont donc pas utilisés pour solliciter les avis des membres afin d’éclairer les orientations et les décisions; 
• La complexité, le manque d’efficience et de pertinence des comités, associés à de lourdes charges de travail, semblent pousser de nombreux membres à ne pas participer à certaines discussions;
• Les documents étant généralement transmis trop tard, la capacité des membres à se préparer pour présenter leurs points de vue de façon réfléchie est grandement limitée; et
• Le manque de mission clairement établie pour les comités entraîne un manque de clarté quant aux liens entre les activités des comités et celles du Ministère.

Ensemble, ces facteurs empêchent de tirer parti de la disposition au débat des dirigeants et de leurs divers points de vue pour éclairer les activités de supervision et de prise de décisions. Cela risque également de nuire à l’horizontalité, nécessaire aux délibérations relatives à la gouvernance.

Constatation générale

Une bonne gouvernance implique que les représentants de l’organisation (dans ce cas, les hauts dirigeants qui composent les comités de gouvernance) établissent l’orientation et supervisent les activités afin de servir au mieux les intérêts à long terme de l’ensemble du Ministère. Pour cela, les dirigeants et membres des comités doivent exercer leurs fonctions selon une approche et un état d’esprit prenant en compte l’ensemble de RNCan. Lorsque la culture de gouvernance repose sur ce type d’état d’esprit, les dirigeants sont mieux outillés pour apprendre et tirer des leçons qui peuvent permettre d’éclairer les orientations générales et les activités de supervision, et diriger de façon à assurer une utilisation efficiente et efficace des ressources limitées. Ils sont aussi mieux préparés à prendre des décisions difficiles et à faire des concessions.

L’examen a révélé que les délibérations des comités reflétaient les cloisonnements au sein de la structure organisationnelle et des activités générales du Ministère. Plus précisément :

• Étant donné que les membres des comités sont sélectionnés en fonction de leur appartenance à une direction générale, ils ont tendance à se rendre aux réunions en représentant leur secteur, participant uniquement aux questions liées à leurs activités sectorielles et à conserver leurs pouvoirs pour prendre les décisions de leur propre chef. Bien que les membres aient la responsabilité de représenter les points de vue de leur secteur, en tant que membres des comités ministériels, ils ont aussi l’obligation de tenir compte des points de vue et des intérêts plus généraux du Ministère. 
• Les consultations ont révélé que les participations intersectorielles sont rarement envisagées ou encouragées, alors que beaucoup ont indiqué que les discussions horizontales pouvaient offrir des avantages et une valeur ajoutée. 
• De même, l’examen portait sur la participation régionale et a révélé qu’un certain nombre de dirigeants régionaux participent aux différents comités, notamment le Comité de gestion de technologie de l’information (CGTI), le Comité des S-T des directeurs généraux, le CMREE et, dans une certaine mesure, le CIPS. Les consultations ont révélé que les intervenants régionaux viennent du Service canadien des forêts, du Secteur des terres et des minéraux, du Secteur de l’innovation et de la technologie énergétique, car ces secteurs hébergent des centres de recherche, laboratoires et stations satellites dans tout le Canada. Toutefois, comme indiqué plus haut dans le rapport, l’examen a révélé qu’il manquait une approche systématique visant à s’assurer que les points de vue des intervenants régionaux sont activement pris en compte dans le cadre des enjeux nationaux.
• Il semblerait qu’il y ait une pratique acceptée de bilatéralité des débats et prises de décisions (entre le SM et SMA) ce qui limite l’ampleur des discussions sur certains points importants lors des comités, alors que des points de vue diversifiés et horizontaux pourraient être utiles.

Pour répondre aux problèmes susmentionnés, de nombreux membres de comités ont indiqué la nécessité de mettre en place un énoncé de vision stratégique commun à tout le Ministère. Malgré les efforts déployés pour définir cela par le biais d’un exercice de planification à moyen terme, cet énoncé de vision n’est pas toujours utilisé comme base pour les délibérations sur la gouvernance. Un plan stratégique bien conçu pourrait encourager l’horizontalité nécessaire entre les secteurs et les régions et promouvoir cet état d’esprit « prenant en compte l’ensemble de RNCan ».

Ensemble, ces facteurs ont une incidence considérable sur la culture de gouvernance du Ministère, ils vont à l’encontre d’une approche horizontale et systémique, nécessaire pour répondre à des questions importantes concernant l’ensemble du Ministère. Les effets d’une telle approche pourraient être considérables, à la lumière de la nature de plus en plus horizontale et transversale des activités ministérielles. De plus, alors que les pressions financières et d’autre nature de plus en plus importantes pourraient nécessiter de prendre des décisions difficiles et de faire des concessions, les points de vue intersectoriels seront nécessaires pour gérer ces questions efficacement.  

En encourageant l’horizontalité, dans la structure et dans la culture du Ministère, ce dernier sera mieux en mesure d’examiner les problèmes et possibilités d’une façon holistique, intégrée et d’apprendre et de tirer des leçons des différentes expériences des secteurs et des régions.  

Mais de façon plus fondamentale, la valeur de la gouvernance par rapport au mandat du Ministère doit être plus clairement exprimée par les hauts dirigeants, de façon à assurer l’engagement continu de la direction et sa participation active aux travaux des comités. Cela, combiné à une proposition de valeur claire pour les principaux comités et à un lien direct avec le mandat ministériel, renforcera le système dans son ensemble.

Cette valeur peut être encore renforcée par la communication claire et à grande échelle d’un énoncé de vision commun à tout le Ministère sur lequel reposeront les mandats des comités. Grâce à cela, les présidents des comités pourront plus facilement établir les liens entre leurs comités et le mandat général du Ministère, et assurer la discipline en adaptant la nature des discussions abordées lors des réunions aux services rendus au Ministère.

Enfin, les présidents des comités devront régulièrement encourager une approche prenant en compte l’ensemble de RNCan lors des délibérations. Pour cela, ils doivent adopter un ton adapté, une orientation appropriée et une planification prospective, qui permettront de décrire clairement les attentes et les objectifs des réunions en lien avec les délibérations des comités et les avantages que ces comités doivent offrir au Ministère dans son ensemble.

Risques et répercussions

Comme susmentionné, une culture de gouvernance ouverte, engagée, constructive et holistique est essentielle pour favoriser, appuyer et soutenir les éléments importants d’une bonne gouvernance, en particulier la capacité et la volonté à :

• donner des conseils et avis francs, éclairés par divers points de vue;
• repérer et examiner les possibilités et risques émergents d’un point de vue holistique,
• comprendre, gérer, et si possible, exploiter les avantages et participations intersectoriels;
• prendre des décisions difficiles; et
• enfin, exercer ses activités pour servir au mieux les intérêts à long terme du Ministère.

Dans cet ordre d’idées, les observations susmentionnées au sujet de la culture suggèrent que les cloisonnements ministériels qui persistent pourraient mettre en péril l’obtention de ces résultats. Le manque d’horizontalité, associé à des conséquences inattendues dues à une structure de gouvernance excessivement complexe, inefficiente et peu claire, a entraîné un important désengagement de la part de dirigeants des structures de gouvernance. Bien qu’il y ait des points forts sur le plan culturel qui pourraient permettre la mise en place d’un débat utile et d’une solide remise en question, il existe des possibilités de renforcer la participation des dirigeants des comités de gouvernance du Ministère, afin que ces comités aient une plus grande valeur ajoutée pour RNCan.

Recommandations

Réponse de la direction et plan d'action

La direction est d’accord avec la Recommandation 3.

Chaque comité de gouvernance du Ministère a élaboré des cadres de référence avec des mandats, des rôles, des responsabilités, des liens et des résultats escomptés clairement définis pour appuyer une prise de décisions efficace et efficiente au sein du Ministère. Cela contribuera à la concrétisation de la vision, du mandat de RNCan et à l’atteinte des résultats ministériels. Chaque comité doit aussi élaborer un plan annuel avec des objectifs clairement définis, un ordre du jour pour les prochaines réunions et assurer l’harmonisation avec les priorités ministérielles. Ces plans annuels seront présentés au CGS aux fins d’examen et d’approbation.

Les comités ministériels ont également clairement défini les listes de leurs membres, en précisant les exigences liées à la participation des délégués et suppléants afin d’encourager la participation et un dialogue constructif. Les principes clés de gouvernance, y compris les comportements attendus, sont indiqués dans les mandats de tous les comités. Une charte de gouvernance est également en cours d’élaboration pour s’assurer que l’approche prenant en compte RNCan dans son ensemble est adoptée lors de toutes les délibérations des comités. La charte sera achevée après la collecte des rétroactions au cours de l’été 2021.

Responsable de poste : DG, LPR, PSI.

Délai : Septembre 2021

Annexe A – Structure de gouvernance actuelle

Annexe B – Critères d’examen

Les critères d’examen suivants ont été utilisés pour mener cet examen. Comme il s’agit d’un projet conjoint d’audit et d’évaluation, les critères répondent aux questions pertinentes aussi bien pour l’audit que pour l’évaluation (c.-à-d., les principaux mécanismes de contrôle pour l’audit, et l’efficacité, l’efficience et la pertinence pour l’évaluation). Le tableau suivant résume ces critères et indique s’ils répondent aux questions d’audit et d’évaluation.

Sous-objectifs	Critères	Principales questions d’audit et d’évaluation
		Adéquation et efficacité des mécanismes de contrôle	Efficacité	Efficience	Pertinence
Structures de gouvernance, supervision et pouvoirs Les structures de comités, facilitées par des processus normalisés, des responsabilités clairement établies, une culture propice et des pouvoirs bien définis, sont adaptées et pertinentes au contexte de RNCan. Elles fonctionnent avec efficacité et efficience pour contribuer à l’orientation significative et complète au Ministère et à la supervision de ses activités.	1.1 Culture de gouvernance La culture de gouvernance du Ministère se caractérise par : une « approche prenant en compte l’ensemble de RNCan »; une volonté d’offrir des conseils objectifs; la participation des membres des comités encourageant la collégialité et une remise en question constructive au profit de débats et discussions équilibrés et approfondis; et un degré de participation approprié de la part des dirigeants dans leurs comités respectifs.
	1.2 Rôles, responsabilités et pouvoirs Les rôles, les responsabilités, les liens et les pouvoirs des organismes de gouvernance sont clairs, bien définis et communiqués à tous les membres des comités.
	1.3 Portée et champ d’application du comité Les comités de gouvernance sont conçus de façon efficiente et efficace pour permettre l’établissement d’une orientation, de priorités et d’activités de supervision par rapport aux principales fonctions ministérielles. Ils fonctionnent comme prévu et assurent la responsabilisation à l’égard des résultats.
Rendement du comité Les comités de gouvernance fonctionnement de façon efficiente et efficace et contribuent aux intérêts opérationnels, stratégiques et à long terme du Ministère.	2.1 Données d’information Les activités des comités sont éclairées par des données opportunes, pertinentes et complètes pour permettre à la haute direction de prendre des décisions plus éclairées.
	2.2 Communications internes Des processus et modes de communication ascendante, descendante et horizontale sont en place pour informer les employés, les intervenants et les autres membres de comités concernés au sujet des décisions ou mesures prises.
	2.3 Administration efficace Des processus et mécanismes de contrôle bien définis et efficaces pour assurer le fonctionnement efficient, efficace et transparent.
	2.4 Exigences relatives aux comités Des mécanismes sont en place à RNCan pour veiller à ce que les présidents, coprésidents et membres des comités respectent les exigences en matière de langues officielles du gouvernement du Canada.

Annexe C – Modèle logique et carte des risques

RÉSULTATS FINAUX Quel changement final visons-nous?	Le Ministère parvient à obtenir les résultats escomptés et à assumer son mandat et ses responsabilités essentielles à l’appui de la durabilité et de la prospérité des secteurs des ressources naturelles du Canada. Le Ministère est capable d’innover et de diriger avec ses partenaires pour concrétiser sa vision et son mandat. Le Ministère bénéficie d’une grande confiance du public.
RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES Que se passera-t-il avec le temps, en conséquence de nos activités et résultats?	Le système de gouvernance est robuste et réactif, dans le sens où il permet de conseiller et de soutenir le sous-ministre vis-à-vis des priorités gouvernementales.  Des relations productives et collaboratives ont été établies entre les comités de gouvernance ministérielle.
RÉSULTATS IMMÉDIATS Quel sera le résultat direct des activités et extrants liés à la gouvernance?	Des outils sont en place pour éclairer les décisions et les activités de supervision Les membres possèdent des capacités/compétences appropriées pour répondre aux exigences en matière de gouvernance. Les membres des comités de gouvernance ont clairement compris leurs rôles et responsabilités, de même que les relations entre les comités de gouvernance, les comités opérationnels et les comités d’orientation. Les membres des comités participent activement aux réunions de gouvernance. Les comités fonctionnent en tenant compte des exigences relatives à l’économie, l’efficience et l’efficacité. Les renseignements nécessaires sont disponibles en temps opportun pour éclairer la prise de décisions. Les exigences sont respectées, y compris les procédures de gouvernance.	Des plans et orientations stratégiques sont en place et permettent la mise en œuvre de la stratégie Des plans et orientations stratégiques sont mis en œuvre. Des mesures de contrôles internes aident à repérer et prévenir les événements et résultats négatifs, à réduire les répercussions et à régler les problèmes à mesure qu’ils surviennent. Le personnel et les membres de la direction comprennent très bien la vision, la mission, les principales priorités et les objectifs.	Le Ministère est géré conformément aux exigences de diligence raisonnable et de responsabilisation Les actifs du Ministère sont gérés en tenant compte des exigences relatives à l’efficacité, l’efficience et l’économie. Le Ministère respecte les lois, les politiques et les autres exigences. La haute direction est tenue responsable des comportements, des résultats, de l’utilisation des ressources et du respect des normes d’éthique. Les rapports, propositions et autres produits de gestion sont fiables, répondent aux questions d’intérêt et aux exigences des principaux intervenants.	La direction, par ses actions, respecte et incarne les principes de bonne gouvernance Les comités et membres exercent leurs activités de façon objective pour servir au mieux les intérêts à long terme du Ministère. Des modes de communication clairement établis et efficaces sont en place avec les intervenants pour les informer des missions, des rôles, des objectifs et du rendement du Ministère. Les membres des organismes de gouvernance comprennent leurs responsabilités, respectent les normes d’éthique et incarnent les valeurs suivantes : ouverture d’esprit, responsabilisation, intégrité, confiance et innovation. La collaboration positive et l’approche prenant en compte l’ensemble de RNCan se reflètent dans le cadre de gouvernance et les unités organisationnelles.  Les principaux intervenants comprennent les risques partagés et l’obligation conjointe de rendre des comptes.
	Risques : R1, R2, R8 R10 Critères d'évaluation : 1.1, 1.2, 2.1, 2.3	Risques : R2, R3, R4, R5, R6, R9 Critères d'évaluation : 1.1, 2.1, 2.2, 2.3	Risques : R2, R3, R4, R5, R6, R9 Critères d'évaluation : 1.1, 2.1, 2.3, 2.4	Risques : R1, R7, R10 Critères d'évaluation :: 2.2, 2.4
EXTRANTS Que produisent les organes de gouvernance?	Planification, soutien et infrastructure Des procédures et protocoles de gouvernance officiels Un cadre de gouvernance documenté, y compris de la documentation sur les comités et les liens et interdépendances entre ceux-ci Des portées d’entrée/voies d’accès aux comités documentées Les mandats des comités, y compris l’adhésion, les rôles, les responsabilités et les pouvoirs des organes et du président	Stratégie et orientation Des orientations et plans stratégiques et opérationnels sont établis et communiqués. Un cadre des mesures de contrôle internes est établi. Les problèmes et risques émergents sont compris. Les intervenants sont consultés et participent aux processus d’élaboration des politiques et de prise de décisions.	Supervision Détermination des points forts et des lacunes par rapport au système de gouvernance, à la gestion des risques, aux mécanismes de contrôle et aux résultats. Formulation de conseils et prise de décisions. Plans, budgets et rapports de rendement examinés soigneusement et approuvés.	Participation et leadership éthique Des codes de gouvernance et d’éthique sont en place et publiés, ainsi que des normes de comportement pour les organes décisionnels directeurs. Des procédures et mécanismes sont en place pour recueillir les préoccupations ou plaintes des employés concernant une mauvaise administration, des violations de la loi et des problèmes d’ordre éthique. Des protocoles de communication et de participation et des modes de communication sont en place.
ACTIVITÉS Que font les organes de gouvernance?	Établir et gérer les ordres du jour des réunions des comités.  Établir des procédures normales d’exploitation et des protocoles de gouvernance, y compris des critères et processus pour créer les comités et sélectionner les membres. Mener des exercices d’autoréflexion et des évaluations de l’efficacité du cadre de gouvernance/des organismes directeurs.	Analyser les problèmes et risques émergents. Aborder des questions stratégiques, opérationnelles, liées aux ressources humaines, aux finances, aux politiques ou aux mécanismes de contrôle, formuler des conseils à ces sujets et établir des orientations.	Recevoir et examiner les renseignements financiers et non financiers pertinents. Surveiller les progrès et les résultats en lien avec les questions stratégiques, opérationnelles, liées aux ressources humaines, aux finances, aux politiques ou aux mécanismes de contrôle, délibérer à ces sujets et les remettre en question. Contribuer activement à la production de rapports sur les résultats ministériels et liés aux programmes et initiatives, par rapport aux objectifs des organismes de gouvernance.	Communiquer avec les intervenants et les consulter. Élaborer et communiquer des normes définissant la culture ministérielle et régissant le comportement de chacun.

LÉGENDE

Risques :				Critère d'évaluation :
R1	Gouvernance et orientation stratégique – les risques associés à l’approche de l’organisation au regard du leadership, de la prise de décisions et de la capacité de gestion : clarté et harmonisation du mandat.	R6	Communications – les risques associés à l’approche de l’organisation et à la culture de communication, de consultation, de transparence, de partage d’information à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation : information pour la surveillance.	1.1 Portée et champ d’application du comité 1.2 Rôles, responsabilités et pouvoirs 2.1. Données d’information 2.2 Communications internes 2.3 Administration efficace 2.4 Culture de gouvernance
R2	Gouvernance et orientation stratégique – les risques associés à l’approche de l’organisation au regard du leadership, de la prise de décisions et de la capacité de gestion : efficacité et efficience des comités.	R7	Valeurs et éthique - les risques associés à la culture d'une organisation et à sa capacité à respecter l’esprit et l’intention du Code de valeurs et d’éthique du secteur public : culture de gouvernance
R3	Gestion des ressources financières - les risques associés aux structures et processus d’une organisation visant à assurer la bonne gestion des ressources financières et la conformité de l’organisation aux politiques et normes en matière de gestion des ressources financières : supervision financière.	R8	Processus opérationnels - les risques associés à la conception et la mise en œuvre des processus opérationnels : secrétariat ministériel.
R4	Gestion des ressources humaines – les risques associés au roulement du personnel et des membres de la direction; à la culture organisationnelle; au recrutement; aux processus et pratiques de maintien du personnel et de dotation; à la planification de la relève et la gestion des talents; au perfectionnement professionnel, à la formation et au renforcement des capacités : supervision de la gestion des RH.	R9	Gestion des ressources humaines – les risques associés au roulement du personnel et des membres de la direction; à la culture organisationnelle; au recrutement; aux processus et pratiques de maintien du personnel et de dotation; à la planification de la relève et la gestion des talents; au perfectionnement professionnel, à la formation et au renforcement des capacités : expertise en matière de gouvernance.
R5	Élaboration et mise en œuvre de politiques – les risques associés à la conception, la mise en œuvre d’un ensemble de politiques gouvernementales et à leur respect par l’organisation (y compris l’analyse comparative entre les sexes +) ainsi qu’à ses propres politiques et procédures internes : gouvernance en matière de politiques.	R10	Renouveau et gestion des changements – les risques associés aux changements structurels ou comportementaux considérables apportés au sein de l’organisation en lien avec le mandat, le contexte opérationnel, le leadership et l’orientation stratégique : gestion du changement.