Audit du processus de planification stratégique et opérationnelle de RNCan

Présenté au Comité ministériel d’audit (CMA)
10 avril 2019

TABLE DES MATIÈRES

• Sommaire
  • Introduction
  • Points forts
  • Domaines à améliorer
  • Conclusion de l’audit interne et opinion
  • Énoncé de conformité
  • Réponse de la direction et plan d’action
• Introduction
  • But et objectifs de l’audit
  • Facteurs pris en considération lors de l’audit
  • Portée
  • Approche et méthode
  • Critères
• Constatations et recommandations
  • Processus de planification stratégique et opérationnelle
  • Structure de gouvernance à l’appui de la planification stratégique et opérationnelle
  • Information de gestion
• ANNEXE A – Principaux comités de gouvernance tenus d’assurer une supervision stratégique
• ANNEXE B – Critères d’audit

Sommaire

Introduction

Le ministère des Ressources naturelles du Canada (RNCan ou le Ministère) a un mandat qui comprend les secteurs de l’énergie, de la foresterie, des terres et des minéraux et de l’innovation et de la technologie de l’énergie. Il œuvre pour promouvoir les technologies énergétiques propres, la sécurité publique, le développement économique ainsi que renforcer la mobilisation des peuples autochtones. Le Ministère emploie environ 3 900 ETP dans ses bureaux et laboratoires de tout le pays et gère un budget annuel d’environ 1,04 milliard de dollars (en excluant les paiements législatifs). En tant que ministère à vocation scientifique, RNCan consacre près de la moitié de son budget au financement d’activités scientifiques et environ 45 % de sa main-d’œuvre est composée de scientifiques et de technologues. Le Ministère travaille avec un grand nombre de partenaires, notamment des gouvernements provinciaux et territoriaux, des organismes non gouvernementaux, des acteurs de l’industrie et du milieu universitaire, pour répondre à des problèmes, des défis et des possibilités complexes et pluridisciplinaires.

Répondre efficacement aux défis et aux possibilités présentés par ces intervenants, et par d’autres, constitue un défi en matière de gestion pour un organisme aussi vaste et complexe que RNCan. Il existe des processus de gestion clés pour veiller à ce que RNCan obtienne efficacement les résultats escomptés, et ainsi, respecte les engagements pris dans le cadre de son mandat. Il s’agit notamment de définir les résultats escomptés, d’établir les orientations stratégiques et les priorités organisationnelles, d’harmoniser les ressources au sein de l’organisme pour répondre aux priorités et d’assurer le suivi des progrès réalisés. Dans cette optique de gestion et pour assurer une harmonisation plus évidente entre les résultats, les activités et les ressources des ministères, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a instauré une nouvelle politique et directive fédérale sur les résultats en 2016.

La Politique sur les résultats établit les exigences fondamentales de la responsabilité ministérielle fédérale canadienne concernant l’information sur le rendement et l’évaluation, tout en soulignant l’importance des résultats dans la prise de décisions liées à la gestion, aux dépenses et aux rapports publics. Le plus vaste objectif de cette Politique est de veiller à ce que les ministères se concentrent sur l’obtention des résultats par la mise en œuvre d’un Cadre ministériel des résultats (CMR) et de répertoires des programmes, avec des indicateurs de mesure et de surveillance du rendement. Cela vise à modifier le processus de déclaration et de communication des progrès des ministères (activités, extrants, résultats) grâce à des mesures améliorées de planification et de production de rapports. Bien que le SCT n’ait pas introduit d’exigence politique d’application générale liée aux processus de planification stratégique et opérationnelle, il existe des Lois et des Cadres référencés dans la Politique sur les résultats (p. ex., Cadre de responsabilisation de gestion) qui définissent les responsabilités pour l’exercice des fonctions et les processus de planification efficaces comme principaux mécanismes pour atteindre l’excellence organisationnelle. 

La Politique sur les résultats exige que les ministères du gouvernement fédéral fassent concorder leurs activités avec leur mandat et leurs priorités, et qu’ils assurent le suivi de leur rendement pour veiller à ce que les résultats soient obtenus de façon efficiente. La mise en œuvre de cette politique donne aux ministères l’occasion d’établir des liens entre les dépenses et les résultats obtenus grâce à la mise en œuvre d’un Cadre ministériel des résultats (CMR) et de profils d’information sur le rendement (PIR).  Le SCT exige que des rapports sur les dépenses financières et les ressources humaines réelles et prévues soient produits pour chaque programme du Répertoire des programmes.  

Les activités de planification stratégique et opérationnelle de RNCan sont coordonnées par deux secteurs, le Secteur de la politique stratégique et des résultats (SPSR) et le Secteur de la gestion et des services intégrés (SGSI), qui travaillent avec tous les secteurs de l’organisme pour mener les activités de planification ministérielle et mettre au point les livrables de la planification ministérielle (p. ex., Cadre ministériel des résultats). Le rôle du SPSR comprend la coordination des activités de planification ministérielle et de production de rapports et des activités de gestion du risque pour le Ministère, par exemple, la coordination de la contribution de RNCan au processus budgétaire fédéral, et l’exécution du Plan ministériel (PM), du rapport sur les résultats ministériels et du profil de risque ministériel (PRM). Le SPSR collecte les renseignements ministériels exigés en assurant l’interaction et la coordination des activités avec les divisions responsables de la planification et de la production de rapports des secteurs. En 2017-2018, le SPSR^{Note de bas de page 1} employait environ 323 ETP et a engagé des dépenses en salaires de 29,3 M$, sur lesquels 94 ETP et 10,4 M$ des dépenses en salaires étaient associés à des fonctions centrées sur l'ensemble du ministère. Le SGSI coordonne les activités de planification des ressources ministérielles, et assume les fonctions de services internes dans des domaines comme la GI/TI, les finances, les ressources immobilières et humaines, en collaboration avec les secteurs. En 2017-2018, le SGSI employait environ 610 ETP et a engagé des dépenses en salaires de 46,6 M$.

L’audit visait à évaluer l’efficacité des structures de gouvernance, processus et systèmes de gestion de l’information liés à la planification opérationnelle et stratégique du Ministère quant à l’atteinte des résultats.  

Compte tenu de l’importance des processus de planification stratégique et opérationnelle pour le Ministère, un audit de ce domaine était prévu dans le Plan d’audit axé sur les risques 2018-2021.

Points forts

Plusieurs groupes de gouvernance ont été établis avec le mandat d’appuyer l'établissement et la planification des priorités ministérielles. De plus, les rôles et responsabilités liés à l’élaboration et la surveillance des plans stratégiques et ministériels (p. ex., Plan ministériel) et des plans opérationnels ont généralement été définis.

Le Ministère a commencé la mise en œuvre de son Cadre ministériel des résultats, qui établit les bases à l’appui des efforts de planification stratégique et opérationnelle; toutefois, cette mise en œuvre n’en est qu’aux tous premiers stades.

La haute direction a régulièrement accès à des renseignements en matière de finances, de ressources humaines, de rendement opérationnel et d’état d’avancement concernant certaines de ses priorités stratégiques (p. ex., engagements énoncés dans le budget fédéral, engagements de la lettre de mandat ministériel).

Domaines à améliorer

Bien que divers groupes de gouvernance aient été établis, le processus par lequel ces groupes de supervision participent à la réflexion sur les orientations ministérielles à long terme et à leur établissement, à la définition des priorités ministérielles (internes et externes), ou à l’atténuation des risques ministériels dans leurs divers domaines d’intervention (p. ex., politique, scientifique, ressources humaines) n’est pas clairement défini. De plus, le Ministère n’a pas établi de processus clairement défini ou à long terme pour l’établissement des priorités.

Le Ministère a entamé la mise en œuvre de son Cadre ministériel des résultats, notamment la définition des résultats escomptés; toutefois, il n’a pas encore défini comment ce cadre servira à orienter les futurs processus décisionnels et de planification stratégique et opérationnelle au sein du Ministère.

Pour appuyer les processus de planification en place, il est possible d’améliorer l’harmonisation, l’intégration et la pertinence des processus de planification ministérielle et de planification des ressources afin d’éviter le chevauchement des efforts déployés par le SGSI, le SPSR et les représentants de la planification des secteurs. Bien que le Ministère ait mis en œuvre quelques processus pour harmoniser ses ressources humaines et financières avec ses priorités stratégiques, les processus d’allocation des ressources pour la plupart continuent d’être fortement axés sur chaque secteur (allocation des ressources par l’intermédiaire des budgets sectoriels).

Bien que le Ministère ait cerné la nécessité d’intégrer la planification des services internes (p. ex., ressources humaines) aux processus de planification stratégique et opérationnelle, cela reste inachevé.

Conclusion de l’audit interne et opinion

À mon avis, bien que le Ministère ait mis en place une série de processus de planification et de livrables distincts à l’échelle des secteurs et du Ministère, ce dernier n’a pas mis en place de processus de planification stratégique et opérationnelle efficaces qui permettent de définir la trajectoire souhaitée pour le Ministère et d’établir des plans stratégiques et opérationnels ainsi que des processus à l’appui de cela. De même, il est possible d’améliorer la structure de gouvernance, les processus et les systèmes de gestion de l’information du Ministère pour qu’ils contribuent à l’obtention des résultats. La réussite de ces améliorations nécessitera un solide engagement de la haute direction de RNCan.

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeant principal de l’audit et de l’évaluation, je suis d’avis que l’audit est conforme aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes et à la Politique sur l’audit interne du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

Christian Asselin, CPA, CA, CMA, CFE
Dirigeant principal de l’audit et de l’évaluation
Le 10 avril 2019

Remerciements

L’équipe d’audit souhaiterait remercier les personnes qui ont participé à ce projet, en particulier les employés qui ont apporté leurs points de vue et leurs commentaires dans le cadre du présent audit.

Introduction

Le ministère des Ressources naturelles du Canada (RNCan ou le Ministère) est un vaste organisme fédéral dont le mandat comprend les secteurs de l’énergie, de la foresterie, des terres et des minéraux et de l’innovation et de la technologie de l’énergie. Il œuvre pour promouvoir les technologies énergétiques propres, la sécurité publique, le développement économique ainsi que renforcer la mobilisation des peuples autochtones. Le Ministère emploie environ 3 900 ETP dans ses bureaux et laboratoires de tout le pays et gère un budget annuel d’environ 1,04 milliard de dollars (en excluant les paiements législatifs). En tant que ministère à vocation scientifique, RNCan consacre près de la moitié de son budget au financement d’activités scientifiques et environ 45 % de sa main-d’œuvre est composée de scientifiques et de technologues. Le Ministère travaille avec un grand nombre de partenaires, notamment des gouvernements provinciaux et territoriaux, des organismes non gouvernementaux, des acteurs de l’industrie et du milieu universitaire, pour répondre à des problèmes, des défis et des possibilités complexes et pluridisciplinaires.

Répondre efficacement aux défis et aux possibilités présentés par ces intervenants, et par d’autres, constitue un défi en matière de gestion pour un organisme aussi vaste et complexe que RNCan. Il existe des processus de gestion clés pour veiller à ce que RNCan obtienne efficacement les résultats escomptés, et ainsi, respecte les engagements pris dans le cadre de son mandat. Il s’agit notamment de définir les résultats escomptés, d’établir les orientations stratégiques et les priorités organisationnelles, d’harmoniser les ressources au sein de l’organisme pour répondre aux priorités et d’assurer le suivi des progrès réalisés. Dans cette optique de gestion et pour assurer une harmonisation plus évidente entre les résultats, les activités et les ressources des ministères, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a instauré une nouvelle politique et directive fédérale sur les résultats en 2016.

La Politique sur les résultats établit les exigences fondamentales de la responsabilité ministérielle fédérale canadienne concernant l’information sur le rendement et l’évaluation, tout en soulignant l’importance des résultats dans la prise de décisions liées à la gestion, aux dépenses et aux rapports publics. Le plus vaste objectif de cette Politique est de veiller à ce que les ministères se concentrent sur l’obtention des résultats par la mise en œuvre d’un Cadre ministériel des résultats (CMR) et de répertoires des programmes, avec des indicateurs de mesure et de surveillance du rendement. Cela vise à modifier le processus de déclaration et de communication des progrès des ministères (activités, extrants, résultats) grâce à des mesures améliorées de planification et de production de rapports. Bien que le SCT n’ait pas introduit d’exigence politique d’application générale liée aux processus de planification stratégique et opérationnelle, il existe des Lois et des Cadres référencés dans la Politique sur les résultats (p. ex., Cadre de responsabilisation de gestion) qui définissent les responsabilités pour l’exercice des fonctions et les processus de planification efficaces comme principaux mécanismes pour atteindre l’excellence organisationnelle.

La Politique sur les résultats exige que les ministères du gouvernement fédéral fassent concorder leurs activités avec leur mandat et leurs priorités, et qu’ils assurent le suivi de leur rendement pour veiller à ce que les résultats soient obtenus de façon efficiente. La mise en œuvre de cette politique donne aux ministères l’occasion d’établir des liens entre les dépenses et les résultats obtenus grâce à la mise en œuvre d’un Cadre ministériel des résultats (CMR) et de profils d’information sur le rendement (PIR). Le SCT exige que des rapports sur les dépenses financières et les ressources humaines réelles et prévues soient produits pour chaque programme du Répertoire des programmes.  

Les activités de planification stratégique et opérationnelle de RNCan sont coordonnées par deux secteurs, le Secteur de la politique stratégique et des résultats (SPSR) et le Secteur de la gestion et des services intégrés (SGSI), qui travaillent avec tous les secteurs de l’organisme pour mener les activités de planification ministérielle et mettre au point les livrables de la planification ministérielle (p. ex. Cadre ministériel des résultats). Le rôle du SPSR comprend la coordination des activités de planification ministérielle et de production de rapports et des activités de gestion du risque pour le Ministère, par exemple, la coordination de la contribution de RNCan au processus budgétaire fédéral, et l’exécution du Plan ministériel (PM), du rapport sur les résultats ministériels et du profil de risque ministériel (PRM). Le SPSR collecte les renseignements ministériels exigés en assurant l’interaction et la coordination des activités avec les divisions responsables de la planification et de la production de rapports des secteurs. En 2017-2018, le SPSR^{Note de bas de page 2} employait environ 323 ETP et a engagé des dépenses en salaires de 29,3 M$, sur lesquels 94 ETP et 10,4 M$ des dépenses en salaires étaient associés à des fonctions centrées sur l'ensemble du ministère. Le SGSI coordonne les activités de planification des ressources ministérielles, et assume les fonctions de services internes dans des domaines comme la GI/TI, les finances, les ressources immobilières et humaines, en collaboration avec les secteurs. En 2017-2018, le SGSI employait environ 610 ETP et a engagé des dépenses en salaires de 46,6 M$.

Compte tenu de l’importance des processus de planification stratégique et opérationnelle pour le Ministère, un audit de ce domaine était prévu dans le Plan d’audit axé sur les risques 2018-2021, approuvé par le sous-ministre le 12 avril 2018.

But et objectifs de l’audit

L’audit visait à évaluer l’efficacité des structures de gouvernance, processus et systèmes de gestion de l’information liés à la planification opérationnelle et stratégique du Ministère quant à l’atteinte des résultats.

Plus particulièrement, l’audit visait à évaluer si :

• RNCan a mis en place des structures de gouvernance pour appuyer efficacement ses processus de planification stratégique et opérationnelle;
• Les processus de planification stratégique et opérationnelle de RNCan contribuent efficacement à l’obtention des résultats;
• Les systèmes de gestion de l’information de RNCan répondent efficacement aux besoins en matière d’information pour la planification stratégique et opérationnelle et s’ils contribuent au processus décisionnel.

Facteurs pris en considération lors de l’audit

Une approche axée sur le risque a été utilisée afin d’établir les objectifs, la portée et la démarche pour cette mission d’audit. Les domaines suivants ont été considérés comme importants pour la réalisation des processus de planification stratégique et opérationnelle du Ministère, et ont été, par conséquent, évalués comme des domaines de risque accru dans le cadre du présent audit :

L’efficacité des structures de gouvernance en place contribuant aux processus de planification stratégique et opérationnelle, notamment l’établissement, la clarification et la communication de leur rôles, responsabilités et obligations de rendre compte.

Les processus en place pour établir, définir et harmoniser les priorités stratégiques et les plans opérationnels avec les ressources appropriées (finances, RH, biens immobiliers et GI/TI) à l’appui d’une approche intégrée.

Les systèmes de gestion de l’information en place pour appuyer l’accès à de l’information pertinente et en temps opportun sur les activités de planification stratégique et opérationnelle à l’appui du processus décisionnel.

Portée

Le présent audit portait essentiellement sur les structures de gouvernance, les processus et systèmes d’information dirigés par le Ministère à l’appui de l’élaboration et de la surveillance des processus de planification opérationnelle intégrée et stratégique. L’audit couvrait essentiellement la période allant d’avril 2016 à décembre 2018, et bien qu’il ne comprenait pas d’examen détaillé des activités de planification de chaque secteur, les processus de planification opérationnelle adoptés dans les secteurs du Ministère ont été pris en compte.

Les résultats des précédents projets d’audit et projets consultatifs sur des sujets connexes ont également été pris en compte.

Approche et méthode

L’approche et la méthode utilisées dans le cadre de cet audit étaient conformes aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes (Normes de l’IAI) et à la Politique sur l’audit interne du gouvernement du Canada. Ces normes exigent que l’audit soit prévu et effectué de façon à obtenir l’assurance raisonnable que les objectifs de l’audit sont atteints. L’audit comprenait des tests jugés nécessaires pour obtenir une telle assurance. Les auditeurs internes ont réalisé l’audit de manière indépendante et avec objectivité, comme exigé par les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne.

L’approche adoptée pour l’audit comprenait les tâches suivantes :

• Entrevues avec les principaux représentants des membres du personnel et des comités;
• Examen de certaines politiques et lignes directrices internes et du SCT et examen de la documentation sur le processus de planification et des extrants du processus de planification de RNCan;
• Évaluation de l’intégration des principaux processus de fonctions de services ministériels (ressources humaines, logement, coordination de la GI/TI, entre autres) à la planification stratégique et opérationnelle globale.

La phase de réalisation de cet audit a été essentiellement terminée en décembre 2018.

Critères

Les critères d’audit ont été élaborés à partir des principaux mécanismes de contrôle définis dans les contrôles de gestion de base du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT), ainsi que dans la Politique sur les résultats du SCT. Veuillez consulter l’annexe B qui donne les détails sur les critères de l’audit. Les critères ont guidé le travail sur place et servi de fondement à la conclusion globale de l’audit.

Constatations et recommandations

Processus de planification stratégique et opérationnelle

Constatation générale

Dans l’ensemble, l’audit a révélé qu’aucun processus d’établissement des priorités clairement défini ou à long terme n’avait été établi à RNCan. De plus, l’audit a révélé que :

• Le Ministère a entamé la mise en œuvre de son Cadre ministériel des résultats, notamment la définition des résultats escomptés; toutefois, il n’a pas encore défini comment ce cadre servira à orienter ou à appuyer les futurs processus décisionnels et de planification stratégique et opérationnelle au sein du Ministère;
• Le Ministère n’a pas mis en place de processus efficace pour veiller à ce que des plans opérationnels cohérents appuient les priorités stratégiques;
• Bien que le Ministère ait cerné la nécessité d’intégrer la planification des services internes aux processus de planification stratégique et opérationnelle, cela reste inachevé;
• Le Ministère a mis en œuvre quelques processus pour harmoniser ses ressources humaines et financières avec ses priorités stratégiques; toutefois les processus d’allocation des ressources pour la plupart continuent d’être fortement axés sur chaque secteur.

Observations pertinentes

L’efficacité des processus de planification stratégique et opérationnelle dépend de l’établissement efficace des priorités, de résultats clairement définis liés aux objectifs stratégiques et à la planification opérationnelle intégrée, notamment des processus d’allocation des ressources réactifs. L’audit visait à déterminer si le Ministère a mis en place des processus efficaces pour établir les priorités stratégiques, définir, surveiller les résultats escomptés et en rendre compte; vérifier que les plans opérationnels sont en harmonie avec les priorités stratégiques; faire concorder les ressources humaines et financières avec les plans, et intégrer des réflexions sur les services internes aux processus de planification stratégique et opérationnelle.

Les organismes utilisent de nombreux cadres et méthodologies pour la planification stratégique et opérationnelle. Dans le contexte du gouvernement du Canada, il existe peu d’exigence politique d’application générale liée à la planification stratégique et opérationnelle, en dehors des Lois et des Cadres référencés dans la Politique sur les résultats (p. ex., Cadre de responsabilisation de gestion) qui définissent les responsabilités pour l’exercice des fonctions et les processus de planification efficaces comme principaux mécanismes pour atteindre l’excellence organisationnelle.^{Note de bas de page 3}

Étant donné cette marge de manœuvre, la décision de s’engager à élaborer un plan stratégique revient au Ministère et sa haute direction doit y attribuer une certaine valeur pour que cela aboutisse et que des directives efficaces et pratiques soient fournies pour appuyer la prise de décisions au sein de l’organisme.

Bien qu’il n’y ait pas d’exigences absolues de mettre en place un processus de planification stratégique ou un plan stratégique en découlant, les éléments communs comprennent :

• La confirmation de l’objectif ou du mandat de l’organisme;
• L’analyse de l’environnement externe et interne actuel de l’organisme;
• La définition d’une vision ou d’un avenir souhaité par l’organisme (p. ex., vision sur 3 à 5 ans);
• L’établissement d’objectifs stratégiques et de stratégies pour concrétiser cette vision;
• La transformation des stratégies en plans opérationnels dotés de ressources;  
• La mesure continue, la surveillance des progrès et l’optimisation.  

En relation avec ces éléments communs, l’équipe d’audit a reçu des commentaires quasi unanimes des représentants du Ministère indiquant que RNCan n’avait pas actuellement de plan stratégique, mais était plutôt doté d’une série de processus de planification et de livrables distincts appliqués aux échelons du Ministère (p. ex., Plan ministériel, Profil de risque ministériel) et des secteurs. Les exemples de plans propres à un secteur ou une direction comprenaient un Plan d’activités intégré (2015-2018) pour le Secteur de l’innovation et de la technologie de l’énergie, un Plan d’activités intégré (2016-2018) pour la Direction de l'Arpenteur général, et un Plan de recherche (2016-2021) pour CanMet Mines.

Pour illustrer la situation actuelle, l’intranet de RNCan offre aux employés l’information suivante pour leur permettre d’apprendre comment RNCan progresse vers la concrétisation de ses priorités aux fins d’exécution de son mandat et ses fonctions essentielles. L'information fournie aux employés comprend du matériel obsolète comme :

• Un Plan d’activités intégré pour la période 2013-2016 qui fournit une feuille de route sur la méthode de travail appliquée par RNCan pour concrétiser sa vision et sur la contribution des activités aux priorités ministérielles; 
• Un profil de risque ministériel de 2013 qui définit les principaux risques et possibilités de Ressources naturelles Canada (RNCan), et indique comment les stratégies d’atténuation contribuent au bon fonctionnement organisationnel et à l’obtention des résultats stratégiques de RNCan;
• Une stratégie en matière de science et technologie de 2010 qui décrit une série d’objectifs et de mesures stratégiques en matière de science et technologie, entre autres informations.

Ces renseignements destinés aux employés comprennent également le Plan ministériel 2018-2019, qui présente une vision sur un an des priorités du Ministère, des résultats escomptés par rapport aux trois responsabilités essentielles, et un résumé des ressources humaines et financières prévues par responsabilité essentielle.

Ensemble, ces documents de planification ne fournissent pas un aperçu cohérent du contexte stratégique de RNCan, n’indiquent pas la direction que prend RNCan à moyen et long terme (p. ex., horizon sur 3 à 5 ans), ni quelles priorités externes (p. ex., secteur des ressources naturelles) et internes (p. ex., ressources humaines) de RNCan s’étendent au-delà du court terme, quelles mesures, échéances et ressources sont nécessaires pour réaliser des progrès et comment le Ministère mesurera sa réussite.

Bien que des questions se posent quant à la cohérence des documents de planification du Ministère, nous sommes aussi conscients du défi important auquel est confronté le Ministère pour concilier la planification complexe nécessaire pour répondre aux priorités établies dans les engagements du mandat ministériel, les engagements du budget fédéral, les engagements de l’initiative horizontale du gouvernement du Canada, les exigences de l’administration centrale (p. ex. engagements du Cadre de responsabilisation de gestion), les initiatives ministérielles horizontales et les initiatives propres à chaque secteur, tout en répondant aux problèmes qui émergent au jour le jour et qui nécessitent l’attention de la direction ministérielle et ses ressources.

C’est dans ce contexte que les prochaines sections présentent les observations liées aux éléments particuliers des processus de planification stratégique et opérationnelle actuels de RNCan.

Processus d’établissement des priorités

L’audit a révélé que le Ministère mène un certain nombre d’activités d’établissement des priorités. Les engagements ministériels figurant dans les lettres de mandat constituent un élément clé de l’établissement des priorités. Parmi les autres activités d’établissement des priorités cernées, on compte les réunions hebdomadaires de planification de la haute direction, la planification de la mise en œuvre du budget fédéral, et le processus d’élaboration du Plan ministériel.

Selon l’analyse des activités de planification ministérielle 2018-2019 qui ont mené à l’élaboration du Plan ministériel 2018-2019, l’équipe d’audit a constaté que le processus d'établissement des priorités stratégiques en place pour le Ministère n’est pas bien défini quant à l’établissement, l’adoption ou l’approbation et la communication des priorités au sein du Ministère.

À titre d’exemple, lors d’une réunion du Comité de la planification et de la production des rapports en novembre 2017, il a été proposé de définir les priorités stratégiques en lien avec le Cadre ministériel des résultats et de présenter une liste d’options pour les priorités stratégiques au comité exécutif, qui est l’organe de gouvernance responsable de l’établissement des orientations et priorités du Ministère.   

Les représentants du DG de la planification des secteurs (membres du comité susmentionné) ont alors dû établir cinq priorités stratégiques à soumettre au SPSR. Les représentants du SPSR ont alors poursuivi les discussions avec les DG des secteurs, qui ont permis au SPSR d’établir cinq propositions de priorités stratégiques (et vingt-quatre éléments clés à l’appui, notamment les engagements de la lettre de mandat, les engagements du budget fédéral et d’autres priorités ministérielles) pour 2018-2019 :

Priorité stratégique	Exemple à l’appui des priorités/activités
Technologies propres, science et innovation	Technologies propres et innovation; investissement dans les secteurs novateurs des ressources naturelles
Transition vers une économie à faibles émissions de carbone	Stratégie canadienne de l'énergie; Cadre pancanadien sur la croissance propre et les changements climatiques
Accès au marché et compétitivité	Intégration énergétique nord-américaine; évaluations des incidences
Renouvellement des relations avec les peuples autochtones	Renouvellement des relations avec les peuples autochtones; l’Arctique, le Nord et les Côtes
Meilleure sécurité et sûreté pour les Canadiens	Plan de protection des océans, pipeline et sécurité extracôtière

Il y a eu plusieurs tentatives pour aborder les priorités proposées lors de la réunion du comité exécutif en novembre 2017; toutefois, la discussion a finalement été reportée. Ces propositions ont alors été présentées en janvier 2018 lors d’une réunion spéciale du Comité d’intégration des politiques et des sciences. Les cinq priorités stratégiques ont été peaufinées et confirmées et les activités prioritaires à l’appui sont passées de vingt-quatre à seize.

Suite à l’approbation de ces priorités par le Comité d’intégration des politiques et des sciences, le SPSR a élaboré une version provisoire du Plan ministériel 2018-2019 qui supposait de travailler avec les secteurs pour établir les principales activités et initiatives à l’appui des cinq priorités stratégiques et des responsabilités essentielles de RNCan, et en harmonie avec celles-ci.

Cet exercice d’établissement des priorités a contribué à l’élaboration du Plan ministériel et sert à souligner l’importance du traitement à l’interne des principaux dossiers. Toutefois, des entrevues menées auprès de représentants ministériels ont confirmé qu’il y avait un manque de clarté quant à la contribution de ces priorités à l’orientation d’efforts de planification plus vastes et à long terme au sein du Ministère, que ce soit dans les secteurs, les programmes ou les organismes responsables de la prestation des services horizontaux du Ministère (p. ex., TI, biens immobiliers). Voici des questions qui illustrent ce manque de clarté : quelles sont les priorités scientifiques du Ministère qui en découlent? (représentant 50 % des ressources ministérielles); quelles sont les priorités ministérielles en matière de ressources humaines qui en découlent? (Représentant 3 900 ETP); quelles sont les priorités ministérielles en matière de biens immobiliers qui en découlent? (représentant 220 établissements à l’échelle nationale qui accueillent des employés et des activités du Ministère).

L’équipe d’audit a constaté que le Ministère maintient un Profil de risque ministériel qui inclut la détermination des risques opérationnels comme la technologie de l’information et la cybersécurité (p. ex., complexité accrue de la GI/TI) et l’exécution des programmes (p. ex., biens immobiliers et équipement de S&T vieillissants; recherche et maintien en poste des employés talentueux); toutefois, ces risques n’ont pas encore été transformés en stratégies d’atténuation claires qui guideraient l’élaboration des questions liées aux priorités soulevées lors des entrevues.

Résultats escomptés et résultats liés aux priorités

Les processus de planification ministérielle et de production de rapports du Ministère ont été considérablement modifiés au cours des deux dernières années avec la préparation et la mise en œuvre du Cadre ministériel des résultats, en conformité avec la Politique sur les résultats. Cette initiative a demandé d’importants efforts dans tout le Ministère alors que RNCan confirmait ses responsabilités essentielles :

Responsabilité essentielle	Description
Science des ressources naturelles et atténuation des risques	Diriger des travaux de science fondamentale et partager le savoir-faire en matière de gestion des ressources naturelles du Canada, en réduisant les répercussions des changements climatiques et en atténuant les risques posés par les catastrophes naturelles et les explosifs.
Valorisation novatrice et durable des ressources naturelles	Diriger la transformation vers une économie à faibles émissions de carbone en améliorant le rendement environnemental des secteurs canadiens des ressources naturelles grâce à l’innovation ainsi qu’à une valorisation et une utilisation durables.
Secteurs des ressources naturelles concurrentiels à l’échelle mondiale	Renforcer et promouvoir l’accès aux marchés, l’intégration et la compétitivité des secteurs canadiens des ressources naturelles à l’appui de la création d’emplois et de la croissance économique.

Pour chaque responsabilité essentielle, le CMR comprend la définition de trois énoncés de résultats qui résument les résultats visés par le Ministère. Chacun de ces résultats ministériels comprend un à quatre indicateurs de résultats ministériels, qui sont des outils d’évaluation des progrès.

Pour chacun des programmes de RNCan du Répertoire des programmes (trente-trois au total), un profil d’information sur le rendement a été élaboré. Il comprend la définition des indicateurs de rendement liés aux résultats immédiats, intermédiaires et ultimes que devrait obtenir chaque programme. Chacun de ces programmes concorde avec une responsabilité essentielle.

La mise en œuvre de ce Cadre est inachevée, car le Ministère commence tout juste à être capable de produire, à partir du CMR, des renseignements fiables sur les résultats. En 2018, le SPSR a demandé à un tiers d’examiner les profils d’information sur le rendement et a mené sa propre évaluation de ces profils pour cerner les lacunes et les possibilités et les communiquer aux responsables des programmes. L’une des principales possibilités cernées concernait les préoccupations liées à l’exhaustivité de la définition des indicateurs de rendement pour chaque programme. Dans le cadre d’un effort continu pour produire des renseignements exhaustifs sur le rendement, le SPSR prévoit de réaliser un examen semestriel sur l’exercice 2018-2019 de l’information « réelle » sur le rendement du programme.

Alors que la mise en œuvre du CMR a établi les bases sur lesquelles pourraient reposer les futures activités de planification des programmes/opérationnelle et ministérielle, le Ministère n’a pas défini de plan d’action à ce sujet. Il s’agit notamment de définir comment les responsables des programmes devraient utiliser le profil d’information sur le rendement (PIR) pour la gestion de leurs programmes. Il reste encore à définir les points suivants : la façon d’utiliser l’information sur les risques produite à partir des PIR pour orienter des processus plus vastes d’atténuation et de planification des risques ministériels; si les responsables de programmes devront élaborer des plans opérationnels/annuels pour leurs programmes (p. ex., principales activités, jalons, etc.); ou si les processus d’allocation des ressources du Ministère, notamment la budgétisation des ressources humaines et financières, seront liés à des programmes en particulier. Ces questions continuent d’être examinées par le SPSR et le SGSI au fur et à mesure de la mise en œuvre.

Harmonisation des plans opérationnels avec les priorités

Concernant les priorités stratégiques du Ministère (p. ex., les priorités approuvées qui sont intégrées au Plan ministériel 2018-2019), le Ministère n’a pas défini ni n’a mis en œuvre de processus pour s’assurer de la planification cohérente ou complète des activités et initiatives prioritaires pour permettre la surveillance continue des progrès et, par extension, des progrès réalisés par rapport aux priorités stratégiques. De plus, le Ministère n’a pas mis en place de responsable de l’analyse critique pour favoriser la cohérence de la planification opérationnelle. Les principales réflexions relatives à la planification opérationnelle comprennent, par exemple, la définition claire des responsabilités, des activités, des jalons et des échéanciers en lien avec les activités et initiatives prioritaires, et des ressources requises.  

Malgré cette observation, le Ministère a mis en place un processus de surveillance et de production de rapports lié aux engagements ministériels énoncés dans les Budgets 2017 et 2018. Ces engagements comprennent quelques chevauchements avec les priorités ministérielles (p. ex., Cadre pancanadien sur la croissance propre et les changements climatiques), causés par la production de rapports mensuels destinés à la haute direction, notamment, pour chaque initiative, la définition des responsabilités, des principaux jalons et de l’état des ressources engagées pour le secteur de RNCan.

Intégration de la planification des services internes

Au cours de l’audit, le SPSR était en train de rédiger un résumé du cycle intégré de planification et de production de rapports du Ministère et des extrants connexes à la planification et la production de rapports. Ce document provisoire, confirmé comme étant inachevé, représentait l’aperçu le plus complet du processus de planification stratégique et opérationnelle dont disposait l’équipe d’audit.

Le cycle intégré de planification et de production de rapports comprend l’échéancier et l’échelonnement des principaux éléments du processus de planification opérationnelle ministérielle comme : l’établissement des priorités et la détermination des risques de RNCan, et l’élaboration de divers documents de planification, notamment le Plan ministériel, le Profil de risque ministériel, et la Stratégie ministérielle pour le développement durable. L'élaboration de ces éléments de planification, définis comme « stratégiques », est menée par le SPSR.  

Ce document indique également l’échéancier et l’échelonnement de l’élaboration de plans pour les fonctions habilitantes et les services internes de RNCan, notamment :

• Finances/budgets;
• Ressources humaines;
• Technologie de l’information;
• Approvisionnement;
• Sécurité ministérielle;
• Planification des investissements.

L’élaboration de ces éléments de planification, définis comme « opérationnels », est menée par le SGSI. 

Bien que le cycle présente un inventaire des principaux éléments de planification et de production de rapports ministériels, il reste inachevé, car le Ministère n’a pas encore pleinement défini les processus sous-jacents aux divers éléments du cycle, ni les attentes et processus visant à s’assurer que les processus de planification des services internes ministériels (p. ex., planification des ressources humaines, planification de la technologie de l’information) reposent sur de l’information appropriée et contribuent aux priorités stratégiques et ministérielles à long terme. Les entrevues avec les représentants de la planification ministérielle ont systématiquement confirmé cette lacune.

Cette absence de définition des priorités reconnues sur le long terme et des orientations ministérielles a été considérée par les représentants des services internes comme un obstacle à la planification à plus long terme pour s’assurer que leurs services répondent efficacement aux besoins du Ministère. Par conséquent, la planification des services comme la technologie de l’information et les biens immobiliers est toujours ancrée dans une approche axée sur ces services, ce qui pousse les secteurs, généralement chaque année, à établir leurs besoins et les demandes qu’ils reçoivent et à classer ces dernières par ordre de priorité en fonction du financement disponible pour les services internes.

Harmonisation des ressources avec les priorités

Les ressources à la disposition de RNCan pour s’acquitter de ses responsabilités essentielles et répondre aux priorités comprennent un budget d’environ 1,04 milliard de dollars (sauf paiements législatifs) annuels et 3 900 ETP. Le Plan ministériel 2018-2019 comprend une répartition théorique des ressources financières et humaines dans chacun des trois domaines de responsabilité essentielle, plus dans les services internes de RNCan.

Sur les 1,04 milliard de financement annuel disponible à RNCan, environ 50 % représentent des fonds temporaires alloués à des programmes et initiatives précis (p. ex., engagements énoncés dans le Budget fédéral).

Les 50 % restants représentent des fonds plus permanents et sont alloués aux secteurs qui décident comment répartir ces ressources entre leurs différents domaines. Concernant ce processus d’allocation des ressources essentiellement décentralisé, l’audit a révélé que le Ministère n’a pas mis en place de processus efficace pour évaluer de façon proactive les ressources requises pour répondre aux domaines prioritaires et réaffecter les ressources nécessaires pour financer ces priorités.  

Malgré cette observation, le Ministère conserve un fonds de réserve d’environ 20 M$ par an (représentant environ 1,3 % des fonds ministériels) qui est supervisé par le sous-ministre. Selon un examen des récentes décisions d’allocation des ressources, ces fonds sont dans certains cas utilisés pour appuyer la mise en œuvre de priorités nouvelles et émergentes (p. ex., financement du Groupe Politiques et coordination autochtones), mais aussi pour répondre aux principales pressions opérationnelles. Le Ministère a récemment créé un fonds d’investissement dans la TI d’environ 4 M$ pour l’EF 2018-2019 pour mener à bien les initiatives de TI hautement prioritaires approuvées par le CGTI/CRA.

De même, on a relevé des exemples de diverses décisions prises par le Ministère d’allouer des ressources humaines et financières à des domaines considérés comme des priorités. Cela comprenait la mise en place du Secteur des affaires autochtones et de la réconciliation pour contribuer à la progression du programme de réconciliation et à l’établissement d’une équipe de travail pour le projet de prolongement du pipeline Trans Mountain.

Risques et répercussions

Les processus de planification stratégique et opérationnelle qui ne sont pas pleinement intégrés peuvent entraîner des extrants qui servent davantage à relater les activités ministérielles que de base à la communication et au soutien des décisions de la direction permettant d’atteindre les objectifs stratégiques ministériels. De plus, les processus de planification stratégique et opérationnelle qui ne sont pas complètement intégrés peuvent entraîner une incapacité à correctement établir les priorités et allouer les ressources aux programmes et activités de haute importance pour le Ministère.

Recommandations

Recommandation 1 - Il est recommandé que :

1. la SMA du SPSR et la SMA du SGSI et DPF communiquent avec le comité exécutif et obtiennent son autorisation pour élaborer un processus de planification stratégique et un plan stratégique ministériel.
2. sous réserve de l’autorisation de la haute direction, la SMA du SPSR et la SMA du SGSI et DPF examinent ensemble le processus de planification stratégique du Ministère; et en collaboration avec les représentants des secteurs élaborent, mettent en œuvre et renouvellent un plan stratégique ministériel.
3. sous réserve de l’autorisation de la haute direction, la SMA du SPSR et la SMA du SGSI et DPF définissent ensemble les exigences, les processus et le cycle pour l’élaboration et l’intégration des plans opérationnels ministériels (p. ex., RH, GI/TI, biens immobiliers) à l’appui du plan stratégique ministériel.

Réponse de la direction et plan d’action

La direction est en accord avec la Recommandation 1.

1. Le SMA du SPSR et le SMA du SGSI et DPF vont réaliser un diagnostic (une évaluation de la maturité de RNCan en matière de planification) des processus de planification stratégique et opérationnelle en place à RNCan. Ils collaboreront avec les représentants des secteurs de RNCan et communiqueront avec le comité exécutif pour cerner les capacités existantes en matière de planification, ainsi que les lacunes et la duplication des efforts dans l’ensemble du Ministère. Des solutions seront proposées et présentées au comité exécutif pour qu’il décide de l’approche à adopter à l’avenir. 

Ces solutions comporteront une approche simplifiée et intégrée de planification ministérielle et de production de rapports, et viseront à :

• mieux harmoniser la planification stratégique et opérationnelle, ainsi que les réflexions sur l’allocation des ressources;
• réduire le fardeau et la duplication des processus;
• tirer parti de la mise en œuvre du Cadre ministériel des résultats (CMR);
• établir la portée des préparatifs d’un plan stratégique ministériel.

Échéancier : Décembre 2019

Responsable : Directeur général, Direction de la planification, de la livraison et des résultats, SPSR; Directeur principal, Direction de la planification et des opérations, SGSI

• achever l’approche intégrée de planification ministérielle et de production de rapports de RNCan, notamment définir comment elle contribuera à l’élaboration d’un plan stratégique ministériel;
• élaborer des lignes directrices à l’appui d’une mise en œuvre efficace de l’approche intégrée de planification et de production de rapports, notamment sur :
• la définition du rôle des secteurs et des comités de gouvernance existants (cf. R2);
• l’exploitation du Cadre ministériel des résultats et des données connexes (cf. R3);
• l’intégration des plans opérationnels ministériels et des processus d’allocation des ressources, le cas échéant.

Échéancier : Avril 2020

Responsable : Directeur général, Direction de la planification, de la livraison et des résultats, SPSR; Directeur principal, Direction de la planification et des opérations, SGSI

• adopter l’approche intégrée de planification et de production de rapports;
• lancer des consultations visant à préparer le plan stratégique ministériel et sa version provisoire;
• déterminer la méthode d’intégration des plans ministériels (p. ex. RH, GI/TI, plans financiers) à un plan opérationnel pour contribuer à la mise en œuvre du plan stratégique ministériel.

Échéancier : Novembre 2020

Responsable : Directeur général, Direction de la planification, de la livraison et des résultats, SPSR; Directeur principal, Direction de la planification et des opérations, SGSI

La SMA du SPSR et la SMA du SGSI et DPF, en collaboration avec les secteurs, vont :

• demander l’approbation du plan stratégique ministériel à la haute direction (par l’intermédiaire du comité exécutif).

Échéancier : Décembre 2020

Responsable : Directeur général, Direction de la planification, de la livraison et des résultats, SPSR; Directeur principal, Direction de la planification et des opérations, SGSI

Structure de gouvernance à l’appui de la planification stratégique et opérationnelle

Constatation générale

Des structures de gouvernance ont été établies pour appuyer l’établissement des priorités et la planification à l’échelle du Ministère; toutefois, le processus par lequel ces groupes de supervision participent à la réflexion sur les orientations ministérielles à long terme et à leur établissement, à la définition des priorités ministérielles (internes et externes), ou à l’atténuation des risques ministériels dans leurs divers domaines d’intervention (p. ex., politique, scientifique, ressources humaines) n’est pas clairement défini.

Les rôles et les responsabilités liés à l’élaboration et à la surveillance des plans stratégiques et opérationnels ont généralement été définis; toutefois, il est possible d’améliorer l’harmonisation, l’intégration et la pertinence des processus de planification ministérielle et de planification des ressources afin d’éviter le chevauchement des efforts déployés par le SGSI, le SPSR et les représentants de la planification des secteurs.

Observations pertinentes

Il est essentiel de bien définir les structures de gouvernance et les rôles et responsabilités opérationnels à l’appui pour assurer un leadership et permettre l’intégration des processus de planification stratégique et opérationnelle et de la prise de décisions connexe. L’audit visait à déterminer si les mandats et responsabilités du comité de supervision, et ses rôles et responsabilités sur le plan opérationnel sont clairement définis et s’ils contribuent à l’élaboration et à la surveillance des plans stratégiques et opérationnels à l’appui de l’obtention des résultats escomptés.

Orientation stratégique et supervision

Au-delà de la structure organisationnelle de RNCan (soit, les SMA responsables de secteurs précis du Ministère et travaillant sous les ordres de la sous-ministre), le Ministère a mis en place plusieurs comités de supervision au niveau exécutif qui ont pour mandat d’orienter la planification stratégique et opérationnelle du Ministère et l’intégration des activités de RNCan.  

Le comité exécutif est le comité de dirigeants le plus délibératif de prise de décisions du Ministère. Il est responsable de veiller à l’intégration des activités politiques, scientifiques, ministérielles et des programmes. Le sous-ministre et le comité exécutif reçoivent le soutien de plusieurs autres comités de la haute direction notamment, le Comité d’intégration des politiques et des sciences (CIPS), le Conseil des sciences et de la technologie (CST), le Comité de la transformation opérationnelle (CTO), le Comité de renouvellement des ressources humaines (CRRH) et le Comité de la planification et de la production des rapports (CPPR).

Les mandats de ces divers comités de supervision, résumés à l’annexe A, établissent les exigences en matière d’orientation stratégique ministérielle dans les divers domaines d’intervention : 

• Comité exécutif appuyé par le CPPR – orientations et priorités ministérielles;
• CIPS – orientations et priorités politiques;
• CST – orientations et priorités scientifiques;
• CTO – orientations et priorités en matière de ressources humaines, de GI/TI, de biens immobiliers;
• CRRH – orientations et priorités en matière de ressources humaines

Bien que ces mandats mentionnent divers rôles liés à l’établissement des orientations et à l’approbation de plans et de stratégies (p. ex., le comité exécutif doit établir les orientations et priorités ministérielles et approuver le Plan ministériel), le processus par lequel ces groupes de supervision participent à la réflexion sur les priorités ministérielles (internes et externes) et à leur définition, ou à l’évaluation des risques ministériels (p. ex., à l’appui du profil de risque ministériel) dans leurs divers domaines d’intervention (p. ex., politique, scientifique, ressources humaines) n’est pas clairement défini. Par exemple, le Ministère a reconnu la nécessité d’élaborer une stratégie en matière de science et technologie à plus grande échelle, toutefois, la méthode d’échelonnement et d’intégration au cycle intégré de planification et de production de rapports du Ministère n’est pas clairement définie. De même pour la manière selon laquelle les priorités scientifiques du Ministère orienteront ses priorités en matière de ressources humaines et de biens immobiliers.

Coordination du processus de planification

Les activités de planification stratégique et opérationnelle de RNCan sont coordonnées par deux secteurs, le Secteur de la politique stratégique et des résultats (SPSR) et le Secteur de la gestion et des services intégrés (SGSI), qui travaillent avec tous les secteurs de l’organisme pour mener les activités de planification ministérielle et mettre au point les livrables de la planification ministérielle (p. ex. Cadre ministériel des résultats et Plan ministériel). Le rôle du SPSR comprend la coordination des processus d’établissement des priorités et de détermination des risques de RNCan et les activités connexes de planification et production de rapports et de gestion des risques pour le Ministère grâce à l’exécution du Plan ministériel, du rapport sur les résultats ministériels et du profil de risque ministériel. Le SPSR a également supervisé l’élaboration et la mise en œuvre du Cadre ministériel des résultats au cours des deux dernières années. Le SGSI coordonne les activités de planification des ressources, notamment des ressources humaines et financières. Les deux secteurs collaborent activement avec les secteurs de RNCan dans l’exercice de leur rôle respectif.

L’audit a révélé qu’il y avait un manque d’harmonisation et de coordination dans les diverses demandes faites par le SPSR et le SGSI à l’appui de la planification des ressources (SGSI) et de la planification stratégique (SPSR). Le fait que ces processus ne soient pas conjoints contribue à l’inefficacité et au chevauchement des tâches du SGSI, du SPSR et des représentants de la planification des secteurs et ne contribue pas à une compréhension holistique des activités du programme.

Parmi les exemples des différentes demandes faites par les secteurs où on pourrait améliorer l’intégration et l’efficacité, on compte les processus mis en place afin d’obtenir la contribution des secteurs dans l'établissement :

• des priorités liées à la Réserve ministérielle (RM);
• des priorités liées aux projets de GI/TI;
• des priorités liées aux projets de biens immobiliers;
• du Profil de risque ministériel;
• du Cadre de responsabilisation de gestion;
• du plan de développement durable;
• du plan ministériel;
• des résultats ministériels.

L’attention du SGSI et du SPSR seront nécessaires pour donner suite aux possibilités d’intégration visant à réduire le fardeau en matière de planification et de production de rapports.

Le Comité de la planification et de la production des rapports (CPPR), composé des responsables de la planification des secteurs, est un forum essentiel pour contribuer aux efforts de planification stratégique et opérationnelle au sein du Ministère. Ce comité est responsable :

• de veiller à ce que le Ministère ait mis en place des fonctions solides de planification stratégique, de mesure du rendement, de gestion financière et de production de rapports qui sont intégrées à la prise de décisions stratégiques et liées à l’allocation des ressources de RNCan;
• de promouvoir et de formuler des conseils sur une approche intégrée pour la planification stratégique et opérationnelle, la production de rapports, la mesure du rendement et la gestion des risques;
• d’offrir des conseils et une orientation sur l’établissement des priorités stratégiques et opérationnelles du Ministère, en veillant à ce que ces exercices tiennent compte des politiques de l’administration centrale, des engagements de mandat, des priorités gouvernementales et des risques ministériels.

Compte tenu de l’état actuel des processus de planification stratégique et opérationnelle du Ministère, l’adoption de ces rôles définis doit encore progresser.

Le mandat du CPPR indique un certain nombre de comités de gouvernance pertinents ou potentiellement pertinents pour le CPPR, notamment le comité exécutif, le Comité d’intégration des politiques et des sciences, le Conseil des sciences et de la technologie, le Comité de la transformation opérationnelle (CTO), le Comité de renouvellement des ressources humaines; toutefois, la méthode d’interaction entre le CPPR et ces comités et la responsabilité du CPPR vis-à-vis de ces comités n’ont pas encore été définies en rapport avec le rôle de promotion d’une approche intégrée de la planification stratégique et opérationnelle du CPPR.

Risques et répercussions

Une structure de gouvernance de la planification stratégique et opérationnelle mal définie (p. ex., la prise de décisions liées aux orientations prioritaires) peut entraîner une confusion organisationnelle quant aux priorités et peut être responsable de l'intégration insuffisante des processus de planification et des extrants à l’appui de l’obtention des résultats ministériels escomptés

Recommandations

Recommandation 2 - Nous recommandons que la SMA du SPSR et la SMA du SGSI et DPF examinent ensemble la situation et communiquent avec le comité exécutif pour définir les responsabilités précises des comités actuels de gouvernance et de supervision de la haute direction (p. ex., le Comité exécutif, le Comité d’intégration des politiques et des sciences, le Comité de la planification et de la production des rapports, le Comité de la transformation opérationnelle), en relation avec les processus de planification stratégique et opérationnelle et les extrants.

Réponse de la direction et plan d’action

La direction est en accord avec la Recommandation 2.

Le SMA du SPSR et le SMA du SGSI et DPF examineront ensemble, en collaboration avec les représentants des secteurs de RNCan et en consultant le comité exécutif, les comités de gouvernance et de supervision ministériels pour confirmer leurs responsabilités et harmoniser leur travail, en lien avec le cadre ministériel intégré de planification et de production de rapports, ainsi que leurs rôles à l’appui de la mise en œuvre du CMR, du Répertoire des programmes et des PIR. 

Le mandat des comités de gouvernance et de supervision sera mis à jour en conséquence, selon les résultats de cet examen, à partir des leçons tirées de la mise en œuvre initiale de l’approche intégrée de planification et de production de rapports et des résultats de l’audit de la gouvernance ministérielle (qui devrait être achevé d’ici mars 2020).

Échéancier : Septembre 2020

Responsable : Directeur général, Direction de la planification, de la livraison et des résultats, SPSR; Directeur principal, Direction de la planification et des opérations, SGSI

Information de gestion

Constatation générale

La haute direction a régulièrement accès à des renseignements en matière de finances, de ressources humaines, de rendement opérationnel et d’état d’avancement concernant certaines de ses priorités stratégiques; toutefois, le Ministère n’a pas mis en œuvre de processus de surveillance et de production de rapports qui permettraient de réaliser des analyses périodiques solides de l’état d’avancement de ses priorités stratégiques définies.

Le Ministère a apporté des changements au système de gestion de l’information financière pour appuyer la mise en œuvre du Cadre ministériel des résultats; toutefois, des questions importantes demeurent sans réponse quant à la méthode d’utilisation des renseignements connexes du Profil d'information sur le rendement dans la gestion des programmes et quant aux changements qui devront être apportés au système de gestion de l’information opérationnelle, financière et sur les ressources humaines pour appuyer pleinement cette mise en œuvre.

Observations pertinentes

Il est essentiel que l’information de gestion et la production de rapports soient des activités pertinentes et menées en temps opportun pour permettre la surveillance appropriée des progrès réalisés par rapport aux priorités stratégiques et permettre de rectifier le tir lorsque cela est nécessaire. L’audit visait à déterminer si la haute direction a accès en temps opportun à de l’information pertinente pour prendre des décisions de planification stratégique et opérationnelle, et si les systèmes de gestion de l’information du Ministère contribuent efficacement aux besoins d’information en matière de planification stratégique et opérationnelle intégrée.

Pour les priorités stratégiques adoptées pour l’exercice 2018-2019, le Ministère n’a pas mis en place de sommaire ou d’approche officielle de production de rapports périodiques pour présenter une vue d’ensemble de l’état d’avancement des priorités (p. ex., état d’avancement des jalons, situation financière, principaux risques) au cours de l’exercice.

Malgré cette observation, l’audit a révélé que des processus distincts de surveillance et de production de rapport ont été établis pour les engagements énoncés dans le budget fédéral et ceux énoncés dans la lettre de mandat ministérielle, qui représentent certaines des priorités stratégiques ministérielles.

Pour les engagements énoncés dans les Budgets 2017 et 2018, le SGSI coordonne un processus mensuel de production de rapports pour aider la haute direction à surveiller l’état d’avancement des progrès réalisés par rapport à ces engagements. Cette analyse et ces rapports mensuels reposent sur les données tirées des services des ressources humaines, des finances, des affaires du Cabinet, et des activités des programmes pour présenter une vue d’ensemble, par exemple, de l’état d’avancement :

• des soumissions au CT par poste budgétaire;
• de la dotation prévue par rapport à la dotation réelle;
• des prévisions financières;

et des résultats liés à chaque poste budgétaire (p. ex., état des ententes de subventions et contributions).

De plus, le Ministère prépare des rapports de situation mensuels par rapport aux engagements énoncés dans sa lettre de mandat, qui sont tous considérés comme des priorités stratégiques. La préparation de ces rapports est coordonnée par le SPSR en fonction des données transmises par les représentants sectoriels.

La préparation de ce type d’information de surveillance de la situation repose généralement sur des processus de collecte de données manuels et ponctuels pour répondre à des besoins précis en matière d’information.

Tel qu’indiqué plus haut, le Ministère est en train d’apporter des changements importants à son architecture de planification et de production de rapports avec la mise en œuvre du Cadre ministériel des résultats et des activités de mesure du rendement connexes.

Le Ministère a apporté certains changements au système de gestion de l’information pour se conformer au Cadre ministériel des résultats. Par exemple, le Ministère a adopté une structure de codification financière qui permet de suivre les frais réels engagés par rapport aux domaines du Répertoire des programmes du CMR. La direction a informé l’équipe d’audit que le Ministère avait récemment commencé à utiliser des outils d’information de gestion (outil de Rapports de gestion financière (RGF) et outil de consolidation de la planification opérationnelle (OCPO)) pour aider à la planification interne et la gestion des ressources en lien avec les prévisions financières.

D’importantes questions doivent toutefois être traitées concernant les changements qui devront être apportés au système d'information et au processus pour appuyer pleinement la mise en œuvre du CMR. Les principales questions comprennent la clarification des attentes liées aux points suivants :

• Comment les responsables des programmes devraient-ils conserver et utiliser les profils d’information sur le rendement pour gérer leurs programmes?
• Comment les planificateurs ministériels devraient-ils utiliser et intégrer l’information produite à partir des profils d'information sur le rendement pour orienter des efforts de planification à plus grande échelle (p. ex., consolidation de l’information sur les risques des PIR pour cerner les risques nécessitant l’attention de la direction)?
• Comment le ministère surveillera et rendra compte efficacement de l’information liée au rendement et aux résultats des programmes (définie dans les profils d’information sur le rendement)? Actuellement, ces activités sont fondées principalement sur la collecte de données manuelle et bien que la nécessité d’adopter une approche de gestion des données plus solide ait été cernée, aucune mesure n’a encore été prise.
• Le Ministère passera-t-il à un processus d’allocation des ressources (budgétisation) par activité de programme, par rapport au modèle sectoriel actuel?

À ce stade, le Ministère n’a pas encore établi de plan d’action pour répondre à ces questions afin de s’assurer que les investissements réalisés jusqu’à présent dans la mise en œuvre du Cadre ministériel des résultats sont exploités efficacement et sont profitables.

Risques et répercussions

Des lacunes dans les processus d’information de gestion et de production de rapports visant à appuyer la surveillance en temps opportun du rendement par rapport aux priorités et aux responsabilités essentielles pourraient entraîner des réponses tardives de la direction aux problèmes et difficultés rencontrés par les programmes et pourraient empêcher d’apporter des correctifs à point nommé.

Recommandations

Recommandation 3 - Nous recommandons que la SMA du SPSR et la SMA du SGSI et DPF, en collaboration avec les représentants sectoriels, définissent ensemble les exigences et une approche pour tirer profit de son Cadre ministériel des résultats (notamment les profils de l’information sur le rendement) et l’intégrer à ses processus de planification stratégique et opérationnelle, y compris les ressources nécessaires à la mise en œuvre.

Réponse de la direction et plan d’action

La direction est en accord avec la Recommandation 3.

Le SMA du SPSR et le SMA du SGSI et DPF, en consultation avec les représentants des secteurs de RNCan, définiront les exigences et élaboreront une approche sur la contribution du CMR et du Répertoire des programmes à la planification stratégique et opérationnelle, ainsi qu’à l’allocation des ressources, au besoin.

Cela comprendra :

• L’examen des systèmes d’information sur le rendement, les finances et les ressources humaines des programmes, notamment la méthode de suivi, de conservation et d’utilisation des données;
• L’étude des méthodes d’exploitation et d’intégration des données lors d’exercices de planification stratégique et opérationnelle;
• La détermination des ressources nécessaires pour la mise en œuvre, aux échelons du Ministère et du secteur.

Tout au long de ce processus, le SMA du SPSR et le SMA du SGSI et DPF communiqueront avec le Comité de mesure du rendement, d’évaluation et d’expérimentation (CMREE) pour appuyer l’élaboration de l’approche visant à associer la mise en œuvre du CMR au processus de planification stratégique et opérationnelle. Ils communiqueront avec les membres du comité exécutif et d’autres comités, au besoin, avant la soumission à la haute direction.

Échéancier : Septembre 2021

Responsable : Directeur général, Direction de la planification, de la livraison et des résultats, SPSR; Directeur principal, Direction de la planification et des opérations, SGSI; et Directeur général, Direction des finances et de l’approvisionnement, SGSI

ANNEXE A – Principaux comités de gouvernance tenus d’assurer une supervision stratégique

ANNEXE B – Critères d’audit

Les critères d’audit ont été élaborés à partir des principaux mécanismes de contrôle définis dans les contrôles de gestion de base, ainsi que dans la Politique sur les résultats du SCT. Les critères ont guidé le travail sur place et servi de fondement à la conclusion globale de l’audit.

L’audit visait à évaluer l’efficacité des structures de gouvernance, processus et systèmes de gestion de l’information liés à la planification opérationnelle et stratégique du Ministère quant à l’atteinte des résultats. 

L’audit s’est effectué en fonction des critères suivants :

Sous-objectifs de l’audit	Critères d’audit
Déterminer si RNCan a mis en place des structures de gouvernance pour appuyer efficacement ses processus de planification stratégique et opérationnelle et l’obtention des résultats escomptés.	1.1 Les mandats et responsabilités des comités de supervision liés à la planification stratégique et opérationnelle sont clairement définis et harmonisés pour appuyer l’élaboration efficace en temps opportun de plans stratégiques et opérationnels contribuant à l’obtention des résultats escomptés.
	1.2 Les rôles et responsabilités liés à l’élaboration et à la surveillance des plans stratégiques et opérationnels sont clairement établis et communiqués au niveau du Ministère et des secteurs.
Déterminer si les processus de planification stratégique et opérationnelle de RNCan contribuent efficacement à l’obtention des résultats.	2.1 RNCan a mis en place un processus efficace pour définir les priorités stratégiques, fondé sur de l’information fiable et appropriée comme les priorités gouvernementales, l’information sur les risques et les évaluations environnementales.
	2.2 RNCan a mis en place un processus efficace pour clairement définir les résultats escomptés pour ses priorités stratégiques et ses plans opérationnels; et assurer le suivi régulier des progrès réalisés par rapport aux résultats escomptés, et produire des rapports à ce sujet.
	2.3 RNCan a mis en place un processus efficace pour s’assurer que les plans opérationnels sont en harmonie avec les priorités stratégiques.
	2.4 RNCan a mis en place un processus efficace pour faire concorder ses ressources humaines et financières avec ses plans stratégiques et opérationnels.
	2.5 Les réflexions relatives aux services internes comme les ressources humaines, les biens immobiliers et la GI/TI sont intégrées efficacement aux processus de planification stratégique et opérationnelle de RNCan.
Déterminer si les systèmes de gestion de l’information de RNCan répondent efficacement aux besoins d’information pour la planification stratégique et opérationnelle et s’ils contribuent au processus décisionnel et à l’obtention des résultats escomptés.	3.1 La haute direction a accès en temps opportun à de l’information financière, opérationnelle et sur les ressources humaines pertinente pour prendre des décisions efficaces relativement à la planification stratégique et opérationnelle.
	3.2 Les systèmes de gestion de l’information financière, opérationnelle et sur les ressources humaines du Ministère répondent efficacement aux besoins en matière d’information pour la planification opérationnelle intégrée et stratégique et l’obtention des résultats escomptés.