Audit de la planification de la relève des ressources humaines : communauté scientifique et technique (AU1503)

TABLE DES MATIÈRES

• SOMMAIRE
  • Introduction
  • Points forts
  • Points à améliorer
  • Conclusion de l’audit interne et opinion
  • Énoncé de conformité
• INTRODUCTION
  • But et objectifs de l’audit
  • Facteurs pris en considération lors de l’audit
  • Portée
  • Approche et méthodologie
  • Critères
• CONSTATATIONS ET RECOMMANDATIONS
  • Gouvernance
  • Planification et gestion de la relève
• ANNEXE A – CRITÈRES D’AUDIT
• ANNEXE B – STATISTIQUES LIÉES AUX RESSOURCES HUMAINES

SOMMAIRE

INTRODUCTION

En tant que ministère à vocation scientifique, Ressources naturelles Canada (RNCan) doit disposer d’employés ayant des compétences scientifiques et techniques (S&T) spécialisées pour réaliser une part importante de ses projets et programmes, afin d’accomplir son mandat de façon efficace. Plus précisément, la communauté S&T représente quelque 46 % des effectifs du Ministère et environ 44 % des chercheurs scientifiques seront admissibles à la retraite au cours des cinq prochaines années.

Considérant les connaissances et les compétences spécialisées requises pour ces postes, l’attrait et le maintien de l’effectif ayant les compétences S&T exigées représentent un défi. À ce défi s’ajoutent des facteurs tels qu’un marché de l’emploi concurrentiel et des pénuries de main‑d’œuvre ayant des compétences S&T précises dans certaines régions. La planification robuste des ressources humaines (RH) ainsi que l’établissement des priorités en matière de gestion des talents constituent donc un élément important de la planification des activités et s’avèrent essentiels à la réalisation du mandat scientifique du Ministère.

La planification et la gestion de la relève constituent une sous-composante essentielle des processus étendus de planification intégrée des RH et des activités. Elles permettent à une organisation de cerner les domaines vulnérables, où il existe des lacunes en fait de compétences clés et aident à centrer les efforts pour répondre, de manière proactive, aux besoins futurs en matière de dotation. La planification de la relève requiert une approche intégrée et systématique afin d’identifier, de perfectionner, de maintenir ou de recruter des talents pour les postes clés et les domaines cibles correspondant aux objectifs opérationnels actuels et prévus. Cette approche permet de s’assurer que l’organisation est capable de s’adapter à mesure que des postes deviennent vacants et de veiller à la continuité de ses activités pour atteindre ses objectifs.

Toutes les organisations à vocation scientifique de la fonction publique font face à des défis semblables à cet égard. En mars 2015, la greffière du Conseil privé a exprimé son appui à l’égard des priorités clés du Comité des sous‑ministres sur les sciences et la technologie. Ces priorités incluaient notamment l’élaboration d’une approche visant à améliorer la gestion des talents scientifiques à l’échelle gouvernementale. Dans ce contexte, et conformément aux principes de collaboration de l’Objectif 2020, divers efforts continuent d’être déployés pour moderniser les systèmes gouvernementaux des RH dans l’ensemble de l'administration publique. En ce qui concerne les ministères à vocation scientifique, la vision « Un service de ressources humaines pour les sciences du gouvernement » est un effort collaboratif de la haute direction de divers ministères à vocation scientifique. Cette initiative vise à passer d’infrastructures des RH distinctes à une approche plus formelle, structurée et agile en matière de RH dans l’ensemble de l’administration fédérale.

Dans le cadre de leurs responsabilités en vertu de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, les administrateurs généraux sont tenus de définir les RH qui sont et seront nécessaires afin de répondre aux exigences organisationnelles par le biais d’une planification efficace des RH. Pour cela, il faut notamment trouver les bonnes personnes, instaurer un milieu de travail favorable et développer la capacité de garantir la réussite de l’organisation.

Au sein de RNCan, chaque secteur est chargé de préparer et de mettre en œuvre son plan de relève respectif dans le cadre de ses activités globales de planification de la gestion des RH. Le Secteur de la gestion et des services intégrés (SGSI) soutient la planification de la relève dans les différents secteurs en exerçant un leadership stratégique et fonctionnel et en donnant des conseils relatifs aux activités liées aux RH.

L’objectif de l’audit était de fournir une assurance raisonnable quant aux activités de planification de la relève qui ont été réalisées afin d’atténuer les risques liés au maintien des effectifs S&T de RNCan.

POINTS FORTS

L’audit a révélé qu’un cadre de gouvernance efficace est en place pour la planification de la relève afin de soutenir l’harmonisation de la planification de la relève aux ressources et aux priorités. Le premier exercice ministériel visant à identifier les postes clés aux fins de la planification de la relève a été mené en 2014‑2015 et les secteurs travaillent à l’élaboration de stratégies de recrutement et de maintien des effectifs pour ces postes. Le Ministère participe aussi activement à l’initiative « Un service de RH pour les sciences du gouvernement » pour faire face aux défis et aux risques communs qui touchent les ministères à vocation scientifique en matière de RH.

POINTS À AMÉLIORER

L’audit a identifié des occasions pour les secteurs d’élaborer des stratégies de recrutement et de maintien des effectifs pour les postes clés et essentiels, et d’inviter les représentants des RH à participer régulièrement aux réunions pertinentes de la direction des secteurs concernant les RH. Il a également permis de cerner des occasions pour les RH d’offrir davantage d’informations, de lignes directrices et de soutien relativement aux activités de planification de la relève.

CONCLUSION DE L’AUDIT INTERNE ET OPINION

À mon avis, le Ministère a un cadre de gouvernance efficace en place pour effectuer le suivi et la surveillance de la planification de la relève de sa main-d’œuvre scientifique et technique. Les secteurs ont identifié leurs postes clés et essentiels, ce qui constitue un premier pas nécessaire pour une gestion efficace de la relève. Il existe des possibilités d’amélioration quant aux lignes directrices, à la formation et aux outils qui sont offerts aux secteurs, ainsi qu’à la facilité d’obtenir des renseignements pour soutenir le processus de planification de la relève de la communauté scientifique et technique. De plus, la Direction de l’audit incite le Ministère à poursuivre ses collaborations avec d’autres ministères en vue de renforcer et de moderniser les systèmes de ressources humaines du gouvernement.

ÉNONCÉ DE CONFORMITÉ

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeant principal de l’audit, l’audit est conforme aux normes d’audit interne du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

Christian Asselin, CPA, CA, CMA, CFE
Dirigeant principal de l’audit
Le 10 septembre 2015

REMERCIEMENTS

L’équipe d’audit aimerait remercier toutes les personnes qui ont contribué à ce projet et, plus particulièrement, les employés qui ont fait part de leurs observations et de leurs commentaires dans le cadre du présent audit.

INTRODUCTION

En tant que ministère à vocation scientifique, Ressources naturelles Canada (RNCan) doit disposer d’employés ayant des compétences scientifiques et techniques (S&T) spécialisées pour réaliser une part importante de ses projets et programmes afin d’accomplir son mandat de façon efficace. Plus précisément, la communauté S&T représente quelque 46 % des effectifs du Ministère et environ 44 % des chercheurs scientifiques seront admissibles à la retraite au cours des cinq prochaines années.

Considérant les connaissances et les compétences spécialisées requises pour ces postes, l’attrait et le maintien de l’effectif ayant les compétences S&T exigées représentent un défi. À ce défi s’ajoutent des facteurs tels qu’un marché de l’emploi concurrentiel et des pénuries de main‑d’œuvre ayant des compétences S&T précises dans certaines régions. La planification robuste des ressources humaines (RH) ainsi que l’établissement des priorités en matière de gestion des talents constituent donc un élément important de la planification des activités et s’avèrent essentiels à la réalisation du mandat scientifique du Ministère.

La planification et la gestion de la relève constituent une sous-composante essentielle des processus étendus de planification intégrée des RH et des activités. Elles permettent à une organisation de cerner les domaines vulnérables, où il existe des lacunes en fait de compétences clés, et aident à centrer les efforts en vue de répondre, de manière proactive, aux besoins futurs en matière de dotation. La planification de la relève requiert une approche intégrée et systématique afin d’identifier, de perfectionner, de maintenir ou de recruter des talents pour les postes clés et les domaines cibles correspondant aux objectifs opérationnels actuels et prévus. Cette approche permet de s’assurer que l’organisation est capable de s’adapter à mesure que des postes deviennent vacants et de veiller à la continuité de ses activités pour atteindre ses objectifs.

Toutes les organisations à vocation scientifique de la fonction publique font face à des défis semblables à cet égard. En mars 2015, la greffière du Conseil privé a exprimé son appui à l’égard des priorités clés du Comité des sous‑ministres sur les sciences et la technologie. Ces priorités incluaient notamment l’élaboration d’une approche visant à améliorer la gestion des talents scientifiques à l’échelle gouvernementale. Dans ce contexte et conformément aux principes de collaboration de l’Objectif 2020, divers efforts continuent d’être déployés pour moderniser les systèmes gouvernementaux des RH dans l’ensemble de l'administration publique. En ce qui concerne les ministères à vocation scientifique, la vision « Un service de ressources humaines pour les sciences du gouvernement » est un effort collaboratif de la haute direction de divers ministères à vocation scientifique. Cette initiative vise à passer d’infrastructures des RH distinctes à une approche plus formelle, structurée et agile en matière de RH dans l’ensemble de l’administration fédérale.

Dans le cadre de leurs responsabilités en vertu de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, les administrateurs généraux sont tenus de définir les RH qui sont et seront nécessaires afin de répondre aux exigences organisationnelles par le biais d’une planification efficace des RH. Pour cela, il faut notamment trouver les bonnes personnes, instaurer un milieu de travail favorable et développer la capacité de garantir la réussite de l’organisation.

Au sein de RNCan, chaque secteur est chargé de préparer et de mettre en œuvre son plan de relève dans le cadre de ses activités globales de planification de la gestion des RH. Ce processus peut comprendre des activités telles que l’identification des connaissances, des compétences et des capacités requises pour les postes clés, l’offre d’opportunités de perfectionnement aux employés, l’examen du rendement et l’harmonisation des stratégies de planification de la relève à la planification des programmes et des finances.

Le Secteur de la gestion et des services intégrés (SGSI) soutient la planification de la relève dans les différents secteurs en exerçant un leadership stratégique et fonctionnel et en fournissant des conseils relatifs aux activités liées aux RH. Entre autres, il fournit du matériel d’orientation, des outils et des gabarits et il soutient les activités ministérielles de gestion des talents et de formation. Il réalise également d’autres activités connexes et fournit son appui pour faciliter la planification de la relève à RNCan.

L’audit de la planification de la relève pour la communauté S&T de RNCan a été lancé en mars 2014. La planification de la relève a été identifiée comme une occasion d’amélioration lors de l’exercice de déclaration du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) de 2013‑2014. En réponse aux résultats au CRG, la direction a amorcé le déploiement d’un processus de planification de la relève à l’échelle du Ministère au début de l’année financière 2014‑2015. Compte tenu de la nouvelle initiative ministérielle, la direction a demandé que l’audit soit reporté afin de fournir de l’assurance sur le nouveau processus de planification de la relève mis en œuvre.

L’audit de la planification de la relève pour la communauté S&T de RNCan a été inclus dans le Plan de vérification axé sur les risques (PVAR) 2014‑2017 du Ministère.

BUT ET OBJECTIFS DE L’AUDIT

Le but global de l’audit était de fournir une assurance raisonnable concernant les activités de planification de la relève effectuées afin d’atténuer les risques pouvant compromettre la continuité de la communauté S&T de RNCan. Plus précisément, l’audit visait à déterminer si :

1. le Ministère a des structures et des pratiques de gouvernance efficaces en place pour le suivi et la surveillance de la planification de la relève de la communauté S&T;
2. des plans de RH sont développés et comprennent des plans de relève axés sur les défis particuliers liés à cette communauté;
3. des directives, de la formation, des renseignements et des outils ministériels sont disponibles et communiqués pour soutenir la planification de la relève avec succès.

FACTEURS PRIS EN CONSIDÉRATION LORS DE L’AUDIT

Une approche fondée sur les risques a été utilisée pour établir les objectifs, la portée et la démarche de cette mission d’audit. Voici un résumé des principaux risques sous‑jacents qui ont été pris en considération :

• L’existence et la mise en œuvre de structures de gouvernance et de processus efficaces concernant les activités de planification de la relève;
• L’efficacité des processus de planification des RH, y compris les plans de relève, ainsi que leur incidence sur la capacité du Ministère à recruter et à conserver un effectif qui possède l’expérience et les compétences requises pour atteindre ses objectifs et réaliser son mandat;
• La disponibilité et la communication de lignes directrices, de formation, d’informations et d’outils pour soutenir l’élaboration et la gestion de la planification de la relève.

PORTÉE

L’audit a mis l’emphase sur les RH et les processus de planification de la relève connexes qui étaient en place pendant l’année financière 2013‑2014, ainsi que sur les mesures prises pour atténuer les risques liés à la planification de la relève pendant l’année financière 2014‑2015.

Bien que les RH dans leur ensemble et les pratiques de planification de la relève qui s’y rattachent n’étaient pas exclues de la portée de l’audit, ce dernier était principalement centré sur les activités et les processus liés aux RH et à la planification de la relève pour la communauté S&T.

La définition de la communauté S&T utilisée dans l’Analyse environnementale pour la gestion des personnes 2013‑2014 de RNCan a également été utilisée aux fins du présent audit. Pour plus de détails, veuillez consulter l’annexe B.

APPROCHE ET MÉTHODOLOGIE

L’audit a été réalisé conformément à la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor et aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada et il comprenait les éléments suivants :

• un examen des instruments de politique et des processus opérationnels applicables pour la gestion de la planification de la relève;
• un examen des documents clés et des renseignements généraux pertinents;
• des entrevues avec le personnel clé;
• des analyses et des tests sur les données utilisées pour la planification des RH et de la relève.

La phase de réalisation de cet audit a été essentiellement terminée en juillet 2015.

CRITÈRES

Veuillez consulter l’annexe A pour prendre connaissance des critères d’audit détaillés. Ces critères ont guidé le travail sur place et servi de fondement à la conclusion globale de l’audit.

CONSTATATIONS ET RECOMMANDATIONS

GOUVERNANCE

Constatation générale

Le Ministère a une structure de gouvernance efficace en place pour la planification de la relève, incluant des rôles et des responsabilités clairement définis et documentés. Le Ministère est également soutenu par des renseignements régulièrement fournis pour appuyer la prise de décisions et supporter l’harmonisation de la planification de la relève aux ressources et aux priorités. Une rencontre conjointe a eu lieu entre un comité de RH de la direction et un comité S&T plus tôt cette année. L’audit a révélé que ce type d’engagement était une bonne pratique et encourage la poursuite du dialogue sur la planification de la relève pour les postes scientifiques ainsi que pour les autres zones de chevauchement et questions pertinentes.

Observations pertinentes

L’audit visait à déterminer si la planification de la relève au Ministère est soutenue par des processus de gouvernance robustes et établis. De tels processus garantissent la clarté des rôles, des responsabilités et des obligations des intervenants. Ils permettent également de voir à ce que des comités appropriés soient en place pour assurer une surveillance efficace des activités de planification de la relève. L’audit visait aussi à déterminer si le Ministère met à profit sa participation aux travaux des comités interministériels. La collaboration au sein du Ministère et avec d’autres ministères à vocation scientifique favorise la mise en commun de pratiques exemplaires et le développement de stratégies d’atténuation communes pour répondre aux défis et risques partagés en matière de RH et pour réduire le chevauchement des efforts.

Gouvernance et surveillance

Le Comité exécutif, qui est présidé par le sous‑ministre et regroupe les sous‑ministres adjoints de tous les secteurs, établit l’orientation stratégique ainsi que les priorités du Ministère et surveille la coordination avec les organismes du portefeuille. Ce comité joue un rôle de surveillance essentiel sur le plan de la gestion des talents et de la planification de la relève afin d’assurer la réalisation du mandat du Ministère. Le Comité de renouvellement des RH (CRRH) soutient le Comité exécutif dans l’établissement de l’orientation stratégique en matière de RH du Ministère. Le CRRH, un comité au niveau de la haute direction formé de représentants de tous les secteurs, est chargé de formuler des recommandations et des conseils stratégiques sur les questions relatives à la gestion des personnes, en mettant l’accent sur la promotion d’une approche ministérielle pour le renouvellement de la fonction publique et des RH. De plus, chaque secteur des sciences et de la technologie a établi un comité sectoriel des RH qui a pour mandat d’offrir un appui et des conseils à son comité de gestion respectif en ce qui concerne les questions liées à la gestion des RH, y compris la planification de la relève.

En septembre 2013, le CRRH a mis sur pied un groupe de travail sur la planification de la relève en réponse aux résultats de l’exercice du CRG ayant identifié une opportunité d’amélioration au niveau de la planification de la relève. Ce groupe de travail a pour but de mobiliser les secteurs afin d’élaborer et de mettre en œuvre une approche ministérielle en matière de planification et de gestion de la relève. Il est à noter que les secteurs participaient auparavant à la planification de la relève à différents échelons de l’organisation. Un représentant de chaque comité des RH des secteurs des sciences et de la technologie siège au Groupe de travail sur la planification de la relève. Il importe que tous les secteurs soient représentés au sein de ce groupe de travail afin d’assurer une communication entre les secteurs et la fonction ministérielle. Le Groupe de travail sur la planification de la relève fait régulièrement rapport au CRRH, qui, à son tour, fait rapport de l’état de l’avancement des activités de planification de la relève au Comité exécutif.

L’autorité, l’imputabilité ainsi que les rôles et les responsabilités des divers comités de surveillance sont clairement définis et sont communiqués au moyen des documents relatifs au mandat de ces comités. La hiérarchie des comités, telle que publiée sur l’intranet du Ministère, aide également à définir l’autorité et l’imputabilité de façon claire.

Information pour la prise de décisions

Les diverses mesures de rendement liées à la planification de la relève font l’objet de rapports aux niveaux décisionnels requis et sont prises en compte dans le processus décisionnel. Notons entre autres les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) et le rapport annuel du CRG sur les postes clés vacants mentionnés précédemment. En mars 2015, les résultats de la première analyse des postes clés à l’échelle du Ministère ont été documentés et présentés au Comité exécutif. Cette analyse a identifié 252 postes clés et essentiels (6,6 % des effectifs de RNCan au 31 mars 2014), dont 156 postes dans les secteurs des sciences et de la technologie. (Voir l’annexe B pour une définition de la communauté S&T.)

Collaboration

Étant donné que plusieurs employés des secteurs des sciences et de la technologie seront admissibles à la retraite au cours des cinq prochaines années, il importe que les défis liés à ce groupe soient pris en compte dans les efforts de planification de la relève. Le Bureau du scientifique principal et le Comité des directeurs généraux des sciences et de la technologie (CDGST) ont un rôle de soutien essentiel à jouer dans le cadre des efforts de planification de la relève pour les effectifs des secteurs des sciences et de la technologie de RNCan. Pour ce faire, ils doivent mettre en commun les pratiques exemplaires et promouvoir la planification de la relève pour la communauté S&T. Le CDGST est un comité qui soutient les efforts plus vastes de RNCan concernant la mise en œuvre de la Stratégie des sciences et de la technologie du Ministère, y compris le renouvellement de la capacité S&T. Ce comité est présidé par le scientifique principal et composé de directeurs généraux et directeurs désignés par les huit sous‑ministres adjoints.

Le CRRH et le CDGST ont tenu une réunion conjointe le 9 janvier 2015 pour discuter de questions relatives aux RH concernant la communauté S&T, telles que les modifications proposées à l’application de gestion du rendement pour la communauté scientifique, le Programme pilote de recherche postdoctorale et les politiques sur les professeurs auxiliaires et les scientifiques émérites. Tenant compte des observations du CDGST sur la communauté scientifique, l’audit a révélé que ce type d’engagement est une bonne pratique et encourage la poursuite du dialogue entre le CRRH et le CDGST en ce qui concerne la planification de la relève pour les postes de scientifiques, ainsi que les autres zones de chevauchement et questions pertinentes.

Comme mentionné précédemment, l’audit a révélé que RNCan et les autres ministères fédéraux à vocation scientifique sont confrontés à des risques similaires en matière de gestion des RH. Pour relever ces enjeux communs, RNCan participe activement à une initiative de collaboration interministérielle avec d’autres ministères à vocation scientifique intitulée « Un service de RH pour les sciences du gouvernement ». Le but de cette initiative est d’identifier les enjeux communs de RH pour la S&T et d’élaborer des stratégies d’atténuation appropriées. En février 2015, le groupe a publié le document de conception Un service de RH pour les sciences du gouvernement, lequel souligne les défis communs en matière de RH et les mesures proposées pour opérer des changements à trois niveaux, soit les lois et politiques, les systèmes et procédures, ainsi que la culture. La collaboration en est encore aux premières étapes de mise en œuvre. Il existe donc une opportunité pour le Ministère de continuer à travailler avec les partenaires de l’initiative « Un service de RH pour les sciences en gouvernement » afin d’élaborer des stratégies et des outils pour relever les défis communs en matière de planification de la relève concernant la communauté S&T.

PLANIFICATION ET GESTION DE LA RELÈVE

Constatation générale

Le premier exercice ministériel de planification de la relève visant à identifier les postes clés et essentiels a été mené en 2014‑2015. Les secteurs s’emploient actuellement à élaborer des stratégies de recrutement et de maintien de l’effectif pour ces postes afin d’assurer une gestion efficace de la relève. L’audit a noté des opportunités d’amélioration quant aux lignes directrices, aux procédures, aux outils et à la disponibilité des renseignements sur l’admissibilité à la retraite pour les employés, qui soutiennent les activités de planification de la relève.

Observations pertinentes

L’audit visait à déterminer si la planification de la relève ministérielle est documentée et s’aligne aux besoins opérationnels stratégiques actuels et futurs, résultant ultimement en des stratégies de recrutement et de maintien de l’effectif qui permettent de relever les défis inhérents à la communauté S&T. L’audit visait aussi à déterminer dans quelle mesure la planification de la relève est soutenue par des lignes directrices, de la formation, de l’information et des outils ministériels. L’encadrement central joue un rôle essentiel pour assurer qu’une approche bien définie et cohérente soit adoptée pour documenter la planification de la relève de l’effectif S&T et pour assurer que cette planification soit conforme aux plans stratégiques et opérationnels.

Planification des ressources humaines et surveillance environnementale

Les plans d’activités intégrés et les profils de risque des secteurs indiquent la démarche proposée pour intégrer les risques et les opportunités en matière de RH aux objectifs opérationnels des divers secteurs. La gestion des effectifs, particulièrement l’incidence des départs prévus à la retraite et la capacité d’attirer l’expertise scientifique requise, a été définie comme un défi dans le contexte de la planification des activités. Les secteurs s’efforcent de relever les défis liés au recrutement et au maintien de l’effectif possédant les compétences scientifiques spécialisées requises établies dans leur plan des RH. Pour ce faire, ils tiennent compte des besoins actuels et futurs de RNCan en matière de RH pour la communauté S&T, ainsi que des données sur les tendances démographiques récentes produites au moyen de surveillance environnementale effectuée par le Ministère.

Le Ministère fait un suivi régulier des environnements interne et externe. Tous les deux ans, il effectue des analyses environnementales complètes, qu’il publie sur son site intranet. L’Administration centrale des RH fournit également des rapports normalisés aux différents secteurs à chaque trimestre. Ces rapports contiennent d’importantes données démographiques jugées actuelles, exactes et pertinentes, qui servent à la planification de la relève. Cependant, les données jugées nécessaires à la planification de la relève, y compris les données sur l’admissibilité à la retraite et les transferts entre secteurs ne sont plus disponibles pour les secteurs. En effet, les ministères fédéraux ne disposent plus des données relatives à l’admissibilité à la retraite parce que celles‑ci sont désormais recueillies par le Centre des pensions et assujetties à la Loi sur la protection des renseignements personnels. Cela a une incidence sur la capacité du Ministère à faire des prévisions efficaces pour la planification de la relève.

Détermination des postes clés

En 2014‑2015, une approche de la planification de la relève à l'échelle du ministère a été mise en œuvre pour la première fois, en réponse aux résultats du CRG de l’année précédente qui avaient identifié une opportunité d’amélioration au niveau de la planification de la relève. Il est à noter que les secteurs participaient auparavant à la planification de la relève à différents échelons. En septembre 2014, l’Administration centrale des RH a fourni à tous les secteurs un gabarit normalisé pour l’identification des postes clés et essentiels. La vaste définition de poste clé et essentiel utilisée par RNCan est celle du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Le gabarit comprenait un ensemble de questions normalisées pour l’ensemble du Ministère, alors que d’un point de vue pratique, les besoins de chaque secteur sont plutôt variés. En conséquence, l’Administration centrale a autorisé les secteurs qui avaient déjà élaboré leurs propres définitions et établi leurs propres processus d’identification des postes clés à utiliser les résultats qui en découlaient en guise de données définitives. D’autres secteurs ont amorcé le processus avec l’outil fourni, mais l’ont personnalisé en cours d’utilisation puisqu’il ne répondait pas à leurs besoins.

Les lignes directrices et les procédures liées à l’utilisation de l’outil se limitaient à des échanges de courriels et des discussions lors des réunions du CRRH et du Groupe de travail sur la planification de la relève. Les représentants du Comité transmettaient ensuite l’information à l’équipe de gestion de leur secteur respectif. Aucune formation formelle n’a été offerte.

L’audit a révélé que bien que tous les secteurs aient participé activement aux travaux des comités ministériels, il y a une opportunité d’augmenter la représentation de l’Administration centrale des RH aux réunions des comités des RH des divers secteurs. Une telle représentation permettrait aux professionnels des RH de mieux comprendre les défis précis auxquels les divers secteurs sont confrontés et de fournir des conseils et des directives directement aux équipes de gestion des secteurs, en temps opportun. Il est à noter que les représentants principaux des RH ont récemment commencé à assister de façon périodique aux réunions des équipes de gestion des secteurs. Il s’agit d’une pratique utile qui devrait, selon l’audit, perdurer.

En février 2015, l’analyse finale des postes clés et essentiels a été présentée au Comité exécutif. Comme mentionné précédemment, cette analyse a mené à l’établissement de 252 postes clés et essentiels, y compris 156 postes clés et essentiels dans la communauté S&T. L’analyse finale comprenait des postes que certains secteurs considéraient comme étant des postes clés mais non essentiels en raison de l’ambiguïté quant à la distinction entre les postes clés et les postes essentiels. L’analyse a également révélé que certains postes clés et essentiels étaient vacants depuis plus d’un an sans qu’il y ait d’incidence sur la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs opérationnels, les secteurs ayant réparti les tâches de manière à gérer ces postes vacants provisoires.

Dans l’ensemble, la mise en œuvre d’un processus ministériel pour l’identification des postes clés ou essentiels a eu l’effet favorable d’encourager un dialogue sur la planification de la relève à l’échelle du Ministère.

Processus des ressources humaines à l’appui de la planification et de la gestion de la relève

L’identification des postes clés et essentiels et des capacités est un précurseur nécessaire à l’élaboration et à la mise en œuvre des plans de relève et de transfert des connaissances, incluant les stratégies de recrutement et de maintien de l’effectif.

Comme le processus d’identification des postes clés et essentiels a été complété récemment (au début de 2015), le Ministère en est encore aux premières étapes de la mise au point de plans de relève et de transfert des connaissances, incluant des stratégies de recrutement et de maintien de l’effectif pour ces postes. La priorité a été accordée à l’élaboration de stratégies visant à doter les postes autres que les postes du groupe de la direction qui sont jugés comme étant des postes clés et essentiels. Des 24 postes clés et essentiels vacants définis lors du processus du CRG de 2014‑2015, six postes étaient, au 30 juin 2015, établis comme étant vacants aux fins du rapport du CRG de 2015‑2016. Les autres postes ont été pourvus ou les fonctions ont été réaffectées. On s’attend à doter tous les postes clés et essentiels vacants d’ici la fin de l’été 2015. À l’avenir, il importe que le Ministère établisse des plans de relève formels pour tous les postes clés et essentiels identifiés afin de minimiser le nombre de postes vacants et d’assurer ainsi la réalisation continue de son mandat.

Pour soutenir le perfectionnement et le maintien de l’effectif aux fins de la planification de la relève, RNCan a mis au point une démarche de gestion des talents que tous les employés peuvent consulter sur la page wiki du Ministère. Des outils de gestion des talents et des politiques visant à soutenir l’avancement à des postes de gestion ont été élaborés précisément pour les membres du groupe de la recherche scientifique afin de renforcer la communauté S&T. Pour assurer une gestion efficace de la relève, il faudra toutefois un ensemble de stratégies et d’outils de transfert des connaissances permettant de faciliter les occasions de perfectionnement et d’ainsi garantir une planification et une mise en œuvre efficaces. Dans ce contexte, l’audit a révélé que RNCan offre un certain encadrement quant aux procédures de recrutement, telles que les processus de dotation non annoncée et le programme « Échanges Canada », qui est offert aux gestionnaires des secteurs des sciences et de la technologie par l’entremise de la page wiki et du site intranet du Ministère.

RISQUES ET RÉPERCUSSIONS

L’absence de données et d’encadrement formel pour appuyer la planification de la relève pourrait avoir une incidence sur la capacité du Ministère à combler les postes clés et essentiels vacants en temps opportun. Les délais dans l’attribution des postes clés et essentiels à combler présentent un risque pour la capacité de l’organisation d’atteindre efficacement ses objectifs opérationnels.

RECOMMANDATIONS

1. Les sous‑ministres adjoints des secteurs, en collaboration avec le directeur général des RH, devraient poursuivre leurs efforts vers une gestion efficace de la relève, en élaborant et en mettant en œuvre des stratégies de recrutement et de maintien de l’effectif pour les postes clés et essentiels identifiés.
2. Le directeur principal, Administration centrale des RH, en consultation avec les secteurs, devrait prendre en considération les leçons apprises lors du premier processus de planification de la relève et offrir un encadrement formel aux secteurs pour favoriser la cohérence lors de l’identification des postes clés et essentiels.
3. Les sous‑ministres adjoints des secteurs devraient demander qu’un représentant principal de l’Administration centrale des RH participe aux rencontres du Comité de gestion des RH de chaque secteur afin de s’assurer qu’ils reçoivent des conseils en temps opportun, de favoriser la mise en commun de pratiques exemplaires et de fournir des lignes directrices concernant la planification de la relève.
4. Le sous‑ministre adjoint du Secteur de la gestion et des services intégrés devrait élaborer un mécanisme pour déterminer l’admissibilité des employés à la retraite afin de s’assurer que les secteurs puissent tenir compte de ces données dans l’élaboration de stratégies visant la transition et les activités de gestion de la relève.

RÉPONSE ET PLAN D’ACTION DE LA DIRECTION

La direction est d’accord.

En réponse à la première recommandation, le Service canadien des forêts (SCF), le Secteur des sciences de la Terre (SST), le Secteur de l’innovation et de la technologie énergétique (SITE) et le Secteur des minéraux et des métaux (SMM) élaboreront des stratégies de gestion des talents et de la relève pour leurs postes clés et essentiels d’ici le 31 mars 2016. De plus, les secteurs des sciences travailleront de concert par l’entremise des mécanismes de gouvernance existants, comme le Comité de renouvellement des RH et le Conseil des sciences et de la technologie, pour évaluer les besoins futurs en matière d’expertise scientifique et pour élaborer une stratégie formelle visant à combler les lacunes établies d’ici le 31 mars 2016.

La direction est d’accord.

En réponse à la deuxième recommandation, un exercice axé sur les leçons apprises devrait être effectué à l’automne 2015. Il sera axé sur les définitions, les processus et les outils utilisés pour déterminer et confirmer les postes clés et essentiels. Le directeur principal, Administration centrale des RH travaillera avec le Groupe de travail sur la planification de la relève pour examiner les activités réalisées en 2014‑2015 et pour recommander, d’ici le 29 février 2016, les changements devant être apportés pour accroître la capacité de RNCan de déterminer les postes clés et essentiels grâce à une compréhension cohérente des risques liés à la relève.

La direction est d’accord.

En réponse à la troisième recommandation, le Service canadien des forêts (SCF), le Secteur des sciences de la Terre (SST), le Secteur de l’innovation et de la technologie énergétique (SITE) et le Secteur des minéraux et des métaux (SMM) veilleront à ce qu’un représentant principal de l’Administration centrale des RH soit formellement invité à participer aux rencontres de leur comité de gestion des RH respectif à compter de septembre 2015. En plus d’obtenir des conseils en temps opportun, les divers secteurs pourront mettre en commun leurs pratiques exemplaires et veiller à ce que la gestion de la relève soit effectuée conformément à une démarche ministérielle collective et mieux coordonnée.

La direction est d’accord.

En réponse à la quatrième recommandation, le directeur principal, Direction de la gestion des RH et du milieu de travail identifiera les sources de données qui permettent de faire une approximation relative à l’admissibilité à la retraite des employés et de présenter des rapports sur cette admissibilité par secteur et par groupe professionnel afin de soutenir une planification proactive de la relève. Cela sera fait d’ici le 31 mars 2016.

ANNEXE A – CRITÈRES D’AUDIT

Les critères d’audit sont tirés de modèles de contrôle généralement reconnus (p. ex. le Cadre de responsabilisation de gestion, les critères de contrôle de l’Institut canadien des comptables agréés [ICCA] – Coco) et de politiques, lois et mesures législatives pertinentes. La performance actuelle a été évaluée en fonction des critères d’audit, entraînant soit une constatation favorable (point fort), soit la détermination d’un point à améliorer.

Le but principal de l’audit était de fournir une assurance raisonnable concernant les activités de planification de la relève effectuées afin d’atténuer les risques liés au maintien de la communauté S&T de RNCan.

Les critères suivants ont été utilisés pour effectuer l’audit :

Sous-objectifs de l’audit	Critères d’audit
1. Le Ministère a des structures et des pratiques de gouvernance efficaces en place pour le suivi et la surveillance de la planification de la relève de la communauté S&T.	1.1 Des organismes de surveillance sont établis aux échelons appropriés de l’organisation pour assurer l’harmonisation de la planification de la relève aux ressources et aux priorités.
	1.2 L’autorité, la responsabilisation, les rôles et les responsabilités sont clairement définis et communiqués.
	1.3 Les résultats de la mesure du rendement en matière de planification de la relève sont documentés, font l’objet de rapports aux niveaux décisionnels requis et sont pris en compte lors de la prise de décisions.
	1.4 Le Ministère participe activement aux travaux des comités interministériels afin de partager des pratiques et d’élaborer des stratégies d’atténuation avec d’autres ministères à vocation scientifique qui sont confrontés à des défis et des risques similaires en matière de RH.
2. Des plans des RH sont élaborés et ils incluent des plans de relève et des activités connexes visant à relever les défis  inhérents spécifiques à la communauté S&T.	2.1 La planification des RH associée à la planification de la relève de la communauté S&T est harmonisée avec les plans stratégique et opérationnel.
	2.2 Les plans des RH sont documentés et comprennent une analyse des postes clés, de la planification de la relève et des besoins actuels et futurs en matière de ressources et de compétences, notamment pour la communauté S&T.
	2.3 Des stratégies de recrutement et de maintien de l’effectif sont élaborées et celles‑ci reflètent les besoins et les risques identifiés au moyen d’analyses environnementales.
	2.4 Le Ministère a une démarche formelle de gestion des talents en place.
3. Des lignes directrices, de la formation, des renseignements et des outils ministériels sont disponibles et communiqués pour soutenir avec succès la planification efficace de la relève.	3.1 Les gestionnaires ont accès à suffisamment d’outils, de ressources et d’informations pour soutenir les processus de planification des RH et de la relève.
	3.2 Des politiques et procédures pertinentes pour soutenir le perfectionnement et la gestion des plans de relève des RH sont établies, tenues à jour et communiquées.
	3.3 Les environnements externe et interne font l’objet d’un suivi pour déceler les risques pouvant nuire à l’atteinte des objectifs et pouvant signaler la nécessité de réévaluer les objectifs, les politiques et l’environnement de contrôle de l’organisation eu égard à la planification de la relève.

ANNEXE B – STATISTIQUES LIÉES AUX RESSOURCES HUMAINES

Les données suivantes ont été préparées à partir du Rapport normalisé sur les ressources humaines de RNCan en date du 31 mars 2014.

Sommaire de la répartition des employés par secteur et type/groupe professionnel :

Secteur	Direction (EX)	Autres que EX et autres que S&T	Chercheurs scientifiques (SERES, SEREM)	Sciences appliquées et examen des brevets (BI, CH, FO, PC, SGSRE)	Architecture, génie et arpentage (AR, EN‑ENG, EN‑SUR)	Services techniques (EG, DD, EL, GT)	Nombre total de postes S&T	Nombre total de postes
	Postes autres que S&T		Postes S&T
SST	27	198	193	214	143	181	731	956
SCF	22	191	159	122	2	130	413	626
SITE	9	93	53	44	146	79	322	424
SMM	12	142	52	47	25	94	218	372
SE	21	345	0	11	38	1	50	416
SGSI	17	620	0	8	0	8	16	653
ISP	12	86	0	9	0	0	9	107
Autre	27	216	0	0	1	0	1	244
Total	147	1 891	457	455	355	493	1 760	3 798

Environ 46 % des ressources humaines de RNCan appartenaient à la communauté scientifique et technique (S&T) en date du 31 mars 2014.