Audit de la gestion du rendement des employés (AU1708)

Direction de l’audit et de l’évaluation
Ressources naturelles Canada

Présenté au Comité ministériel de vérification (CMV)
Le 14 décembre 2017

TABLE DES MATIÈRES

• Sommaire
  • Introduction
  • Points forts
  • Domaines à améliorer
  • Conclusion de l’audit interne et opinion
  • Énoncé de conformité
  • Remerciements
     
• Introduction
  • But et objectifs de l’audit
  • Facteurs pris en considération lors de l’audit
  • Portée
  • Approche et méthodologie
  • Critères
     
• Constatations et recommandations
  • Gouvernance
  • Processus de gestion du rendement des employés
  • Surveillance et production de rapports
     
• ANNEXE A – Critères d’audit

Sommaire

Introduction

Un programme de gestion du rendement des employés efficaces vise à créer une culture du haut rendement en harmonisant les objectifs individuels avec les priorités ministérielles et gouvernementales, en reconnaissant et récompensant les succès individuels et en répondant aux préoccupations relatives au rendement le cas échéant. Sa pleine application au sein de la fonction publique a pour but d’offrir à tous les employés des conditions favorables à l’optimisation de leur contribution individuelle et de fournir à terme des services de calibre mondial aux Canadiens et aux Canadiennes ^{Note de bas de page 1} .

Selon le Conseil du Trésor du Canada (CT), la gestion du rendement des employés correspond à une « approche systématique qui repose sur l’énoncé d’engagements, d’objectifs de rendement et de comportements attendus; l’évaluation des résultats; la formulation constante de commentaires et une fonction d’encadrement ». Dans le 22^e rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, daté du 31 mars 2015, le greffier du Conseil privé désigne la gestion du rendement des employés comme une condition préalable à une fonction publique engagée et responsable nécessaire à la réussite du Canada au XXIe siècle. Dans son 24^e rapport annuel, publié le 31 mars 2017, le greffier reconnaît également la nécessité de continuer à traiter les questions de gestion du rendement des employés à l’appui d’Objectif 2020.

Avec quelque 4 000 employés, le capital humain représente un des atouts les plus précieux de Ressources naturelles Canada (RNCan). Les employés du ministère, aux niveaux, expériences et expertises variés, jouent un rôle essentiel dans l’atteinte des priorités stratégiques. La gestion du rendement des employés à RNCan constitue un des éléments principaux de son approche de gestion des talents visant à soutenir la priorité qu’il a placé sur la croissance de son capital humain. Une gestion efficace du rendement favorise une culture de l’excellence, appuie les employés dans le respect de leurs engagements, et veille à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Tous les trois ans, le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), en collaboration avec Statistique Canada, réalise un Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) qui recueille les opinions des employés à l’égard de leur mobilisation, du leadership, de l’effectif et du milieu de travail. Le SAFF le plus récent, réalisé en 2014, indique qu’en dépit de l’accroissement de l’efficacité des pratiques de gestion du rendement, seuls 39 % des employés de RNCan interrogés conviennent que le rendement insatisfaisant fait l’objet d’une gestion efficace. Ce constat est légèrement supérieur à la moyenne de 38 % établie pour l’ensemble de la fonction publique.  

La nécessité de favoriser l’excellence en matière de prestation de services aux Canadiens et d’améliorer la productivité a été un moteur clé de l’élaboration de la nouvelle Directive du CT sur la gestion du rendement (la « directive »), qui est entrée en vigueur le 1^er avril 2014. Cette directive fournit une orientation sur les modalités d’établissement d’un programme et d’un processus de rendement des employés efficaces qui visent à soutenir une approche gouvernementale favorisant une culture du haut rendement. La directive s’applique uniquement à tous les employés non cadres, puisqu’un processus distinct a déjà été mis en place par le CT pour les cadres, en vertu de la Directive sur le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs.

L’audit visait à évaluer la pertinence et l’efficacité du processus de gestion du rendement des employés de RNCan dans le cadre de la promotion d’une culture du haut rendement, et conformément à la Directive du CT sur la gestion du rendement.

Points forts

Pour soutenir la gestion du rendement des employés, des processus de gouvernance adéquats ont été établis conformément à la Directive du CT sur la gestion du rendement sur la base d’activités de surveillance et de production de rapports périodiques. Le groupe ministériel des RH a également fourni des processus et des outils afin de soutenir la sensibilisation à la gestion du rendement et sa mise en œuvre.

Domaines à améliorer

Des possibilités ont été définies pour la réalisation d’activités de contrôle en temps opportun, et pour la mise à contribution des processus de gouvernance existants, afin de mieux communiquer l’engagement de la haute direction en faveur de la gestion du rendement des employés. Il existe également des possibilités de renforcer la capacité des gestionnaires et des superviseurs à évaluer le rendement de l’employé et de formuler de manière continue des commentaires de sorte que le processus fournisse des renseignements de qualité qui puissent être intégrés à d’autres exercices des RH, tels que la gestion des talents, la planification de la relève, ainsi que l’apprentissage et le perfectionnement professionnel.

Conclusion de l’audit interne et opinion

À mon avis, la plupart des processus et outils de gouvernance principaux sont en place pour soutenir la conformité à la Directive du CT sur la gestion du rendement; cependant, des défis demeurent pour garantir la conformité aux politiques et aux lignes directrices. Des occasions d’amélioration de la surveillance et de la production de rapports ont été définies afin d’appuyer et de promouvoir efficacement une culture privilégiant un rendement élevé.

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeant principal de l’audit et de l’évaluation, je suis d’avis que l’audit est conforme aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes et à la Politique sur la vérification interne du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

Christian Asselin, CPA, CA, CMA, CFE
Dirigeant principal de l’audit et de l’évaluation
Le 14 décembre 2017

Remerciements

L’équipe d’audit aimerait remercier les personnes qui ont contribué à ce projet et, plus particulièrement, les employés qui ont fait part de leurs observations et de leurs commentaires dans le cadre du présent audit au moyen d’entrevues, de groupes de discussion internes et d’enquêtes.

Introduction

Un programme de gestion du rendement des employés efficaces vise à créer une culture du haut rendement en harmonisant les objectifs individuels avec les priorités ministérielles et gouvernementales, en reconnaissant et récompensant les succès individuels et en répondant aux préoccupations relatives au rendement le cas échéant. Sa pleine application au sein de la fonction publique a pour but d’offrir à tous les employés des conditions favorables à l’optimisation de leur contribution individuelle et de fournir à terme des services de calibre mondial aux Canadiens et aux Canadiennes ^{Note de bas de page 2}.

Selon le Conseil du Trésor du Canada (CT), la gestion du rendement des employés correspond à une « approche systématique qui repose sur l’énoncé d’engagements, d’objectifs de rendement et de comportements attendus; l’évaluation des résultats; la formulation constante de commentaires et une fonction d’encadrement ». Dans le 22^e rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, daté du 31 mars 2015, le greffier du Conseil privé désigne la gestion du rendement des employés comme une condition préalable à une fonction publique engagée et responsable nécessaire à la réussite du Canada au XXIe siècle. Dans son 24^e rapport annuel, publié le 31 mars 2017, le greffier reconnaît également la nécessité de continuer à traiter les questions de gestion du rendement des employés à l’appui d’Objectif 2020.

Avec quelque 4 000 employés, le capital humain représente un des atouts les plus précieux de Ressources naturelles Canada (RNCan). Les employés du ministère, aux niveaux, expériences et expertises variés, jouent un rôle essentiel dans l’atteinte des priorités stratégiques. La gestion du rendement des employés à RNCan constitue un des éléments principaux de son approche de gestion des talents visant à soutenir la priorité qu’il a placé sur la croissance de son capital humain. Une gestion efficace du rendement favorise une culture de l’excellence, appuie les employés dans le respect de leurs engagements, et veille à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Tous les trois ans, le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), en collaboration avec Statistique Canada, réalise un Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) qui recueille les opinions des employés à l’égard de leur mobilisation, du leadership, de l’effectif et du milieu de travail. Le SAFF le plus récent, réalisé en 2014, indique qu’en dépit de l’accroissement de l’efficacité des pratiques de gestion du rendement, seuls 39 % des employés de RNCan interrogés conviennent que le rendement insatisfaisant fait l’objet d’une gestion efficace. Ce constat est légèrement supérieur à la moyenne de 38 % établie pour l’ensemble de la fonction publique. Au vu des résultats du SAFF à l’échelle gouvernementale, le greffier du Conseil privé a déclaré que les meilleures procédures et technologies potentielles du gouvernement du Canada ne seront pas suffisantes pour offrir les meilleurs résultats aux Canadiens, à moins que les organisations gèrent leurs talents et forment une équipe au rendement élevé.

La nécessité de favoriser l’excellence en matière de prestation de services aux Canadiens et d’améliorer la productivité a été un moteur clé de l’élaboration de la nouvelle Directive du CT sur la gestion du rendement (la « directive »), qui est entrée en vigueur le 1^er avril 2014. Cette directive fournit une orientation sur les modalités d’établissement d’un programme et de processus de rendement des employés efficaces qui visent à soutenir une approche gouvernementale favorisant une culture du haut rendement. La directive s’applique uniquement à tous les employés non cadres, puisqu’un processus distinct a déjà été mis en place par le CT pour les cadres, en vertu de la Directive sur le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs.

Afin d’aider tous les ministères et organismes de l’administration publique centrale à appliquer cette directive, le SCT a élaboré une solution pangouvernementale connue sous le nom d’application de gestion du rendement de la fonction publique (application GRFP). L’application GRFP a été conçue en vue de permettre aux employés et à leurs gestionnaires d’utiliser une interface Web commune pour réaliser leurs ententes de rendement et documenter les discussions et les cotes liées au rendement. La directive exige que tous les employés aient connaissance des attentes qui reposent sur eux, qu’ils aient les moyens de comprendre la méthode de mesure de leur rendement et, au moins deux fois par an, qu’ils reçoivent des commentaires sur leurs points forts ainsi que de l’aide pour les points à améliorer. On attend des gestionnaires qu’ils enrichissent la directive en intégrant continuellement des critiques constructives aux activités de gestion de leurs équipes. Ces exigences sont illustrées dans le schéma du cycle annuel de gestion du rendement du SCT présenté ci-dessous, et doivent être documentées dans l’application GRFP.

Schéma 1 : Cycle annuel de gestion du rendement^{Note de bas de page 3}

But et objectifs de l’audit

L’audit de la gestion de rendement des employés a été intégré dans le Plan de vérification axé sur les risques 2016-2019, et approuvé par le sous-ministre le 10 mars 2016.

L’audit visait à évaluer la pertinence et l’efficacité du processus de gestion du rendement des employés de RNCan dans le cadre de la promotion d’une culture du haut rendement, et conformément à la Directive du CT sur la gestion du rendement.

L’audit a évalué plus particulièrement si :

• le ministère a élaboré et mis en œuvre des processus de gouvernance appropriés visant à appuyer la gestion du rendement des employés;
• des procédures et des outils adéquats et efficaces ont été mis en place et concrètement utilisés pour soutenir la sensibilisation à la gestion du rendement des employés et sa mise en œuvre cohérente;
• des activités de surveillance et de production de rapports adéquates et efficaces ont été établies, conformément à la directive du CT, et si elles permettaient une prise de décisions stratégiques intégrée (p. ex., gestion des talents, planification de la relève, perfectionnement professionnel et apprentissage, etc.).

Facteurs pris en considération lors de l’audit

On a eu recours à une approche fondée sur le risque pour définir les objectifs, la portée et la méthode de réalisation du présent audit. Voici un résumé des risques principaux inhérents à l’audit qui pourraient avoir une incidence sur la gestion efficace du rendement des employés :

• les processus de gouvernance, y compris les rôles, les responsabilités et les obligations documentés, ne soutiennent peut-être pas de manière adéquate l’engagement du ministère à promouvoir une culture du haut rendement;
• les activités de formation et de sensibilisation ne sont peut-être pas établies en vue de permettre aux employés de mieux comprendre les attentes qui reposent sur eux et la méthode de mesure de leur rendement;
• les processus et les outils appropriés ne sont peut-être pas établis et utilisés de manière efficace pour évaluer et gérer le rendement des employés, et sont ainsi susceptibles d’avoir un effet négatif sur le moral de ces derniers et le maintien de l’effectif;
• le suivi et le contrôle des processus de gestion du rendement des employés ne sont peut-être pas suffisants pour cerner les tendances en matière de rendement et soutenir des prises de décisions éclairées;
• les gestionnaires et les employés ne considèrent peut-être pas le processus équitable ou utile aux fins d’évaluation, de perfectionnement professionnel et d’amélioration du rendement.

Portée

L’audit porte sur les activités ministérielles relevant de la gestion du rendement des employés, notamment le contrôle exercé par la direction. L’audit a couvert la période allant de la date d’entrée en vigueur de la Directive du CT sur la gestion du rendement, à savoir le 1^er avril 2014, au 31 mars 2017.

Il n’a pas comporté d’examen technique détaillé de l’application GRFP, étant donné que celle-ci a été élaborée et est tenue à jour par le SCT. Par ailleurs, l’audit ne comprenait pas d’examen détaillé des processus de gestion des talents, puisque ce domaine fera l’objet d’un futur audit.

L’audit ne visait pas non plus à étudier la gestion du rendement des cadres, puisqu’un procédé distinct existe en vertu de la Directive du CT sur le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs.

Approche et méthodologie

L’approche et la méthodologie employées sont conformes aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes et à la Politique sur la vérification interne du gouvernement du Canada. Ces normes exigent que l’audit soit planifié et exécuté de manière à obtenir l’assurance raisonnable que les objectifs de l’audit sont atteints. L’audit comprenait des tests jugés nécessaires pour fournir cette assurance. Les auditeurs internes ont réalisé l’audit en toute indépendance et objectivité, telles que définies par les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne.

La stratégie d’audit comprenait les activités principales suivantes :

1. des entrevues avec les intervenants clés;
2. un examen détaillé des documents clés, notamment des politiques, des directives, des modules de formation, des outils et de l’orientation visant à soutenir la gestion du rendement des employés;
3. un examen détaillé des renseignements et des documents relevant de la planification, de la surveillance, du rendement et des rapports ministériels liés à la gestion du rendement des employés;
4. la tenue de groupes de discussion avec des groupes de gestionnaires et d’employés distincts :
   
   Ces groupes de discussion visaient à obtenir une vue d’ensemble des opinions des employés sur le processus de gestion du rendement, et à cerner les points forts et les possibilités d’amélioration. Des personnes ont été sélectionnées dans le répertoire interne de RNCan au moyen de techniques d’échantillonnage aléatoire stratifié visant à assurer une représentation proportionnelle par secteur et par région. Chaque groupe s’est vu poser 12 questions portant sur l’image générale qu’ils se font de la gestion du rendement des employés au sein de RNCan.
    
5. la tenue d’une enquête interne à la Direction de l’audit sur la gestion du rendement des employés :
   
   Cette enquête interne visait à obtenir une vue d’ensemble des opinions des employés sur le processus de gestion du rendement, et à cerner les points forts et les possibilités d’amélioration. Les résultats de cette enquête ont été étudiés conjointement aux activités principales susmentionnées afin de compléter les conclusions et les recommandations présentées dans le présent rapport.
   
   Tous les employés embauchés pour une durée indéterminée ou déterminée (3 mois et plus), notamment les gestionnaires, les superviseurs et les cadres, sont tenus de s’inscrire dans l’application GRFP. L’enquête a été communiquée électroniquement à tous les employés de RNCan. Les employés qui ne respectaient pas les critères d’emploi aux fins d’inscription ou qui ne disposaient pas d’une entente de rendement dans l’application GRFP (y compris les cadres) ont dû s’identifier et ont été exclus des résultats globaux de l’enquête. Dans le cadre de l’enquête, 1035 réponses ont été envoyées par une population d’environ 3500 employés non cadres.
   
   L’enquête a été réalisée au sein du Secteur des communications et du portefeuille entre le 15 mai et le 29 mai 2017, avec l’appui de la Direction des intervenants et de l’engagement public. L’enquête comportait 12 questions traitant de chaque phase du cycle annuel de gestion du rendement ainsi que de l’image générale de la gestion du rendement des employés au sein de RNCan.

Nous souhaiterions remercier tous les participants de l’enquête ainsi que toutes les personnes qui ont pris part aux groupes de discussion.

La phase de réalisation de l’audit s’est achevée en grande partie en juin 2017.

Critères

Les critères ont été principalement établis à partir des mesures de contrôle clés figurant dans les contrôles de gestion de base du CT et de la Directive du CT sur la gestion du rendement. Ces critères ont guidé le travail sur place et servi de fondement à la conclusion globale de l’audit.

L’annexe A résume les critères détaillés de l’audit.

Constatations et recommandations

Gouvernance

Constatation générale

La Directive du Conseil du Trésor sur la gestion du rendement vise à « valoriser l’importance attachée par les gestionnaires, les employés et leurs organismes au maintien d’une culture axée sur la recherche d’un rendement élevé au sein de la fonction publique ». À cette fin, le ministère a établi des procédures de gouvernance adéquates pour la gestion du rendement des employés et a présenté clairement les rôles, les responsabilités et les obligations de chaque personne ou unité.

La Direction de l’audit a cerné des possibilités pour réaliser des activités de contrôle en temps opportun, et pour tirer parti des processus de gouvernance actuels, et ce, en vue de mieux communiquer l’engagement de la haute direction en faveur de la gestion du rendement des employés.

Observations pertinentes

Des processus de gouvernance adéquats permettent à la direction d’exercer un contrôle et de favoriser le respect des objectifs et des priorités. Les organes de gouvernance exercent un rôle de direction et de contrôle aux fins de gestion du rendement des employés, tout en surveillant également le rendement global du programme. L’audit a tenté de déterminer si :

• les rôles, les responsabilités et les obligations sont clairement documentés et communiqués;
• le programme ministériel de rendement des employés est établi conformément à la Directive du CT sur la gestion du rendement (la « directive »);
• la haute direction communique bien son engagement à soutenir le procédé de gestion du rendement des employés.

Rôles, responsabilités et obligations

S’agissant de la gestion du rendement des employés, le ministère dispose d’une structure de gouvernance clairement documentée, composée des organismes suivants : le Comité exécutif, le Comité de renouvellement des ressources humaines (CRRH), les comités de révision ministériel et sectoriel ainsi que le groupe de travail sur la gestion du rendement. La directive établit les responsabilités des administrateurs généraux et de leurs délégués relativement à l’administration d’une approche cohérente, équitable et rigoureuse de la gestion du rendement des employés au sein de leurs organisations respectives. Le SMA du Secteur de la gestion et des services intégrés (SGSI) et le dirigeant principal des ressources humaines du ministère assument la responsabilité fonctionnelle des ressources humaines ministérielles, notamment la gestion du rendement des employés et des cadres. Les rôles, responsabilités et obligations de chaque entité sont clairement documentés et communiqués au moyen de divers documents officiels disponibles sur l’intranet du ministère.

Le CRRH prodigue au Comité exécutif et à l’administrateur général des conseils concernant l’établissement des stratégies de gestion des talents et du rendement des employés du ministère. Il aide également le groupe de travail sur la gestion du rendement, qui comprend des membres issus de tous les secteurs, à cerner les enjeux émergents posés par la gestion du rendement des employés et à agir en tant qu’ambassadeurs sectoriels pour la communication réciproque d’informations.

Les comités de révision ministériel et sectoriel ont été établis conformément à la directive dans le but de veiller à la cohérence et à l’équité des évaluations de rendement, en s’appuyant sur les structures de gouvernance existantes suivantes :

• Le comité de révision ministériel est composé du Comité exécutif, qui comprend le sous-ministre, le sous-ministre délégué, ainsi que tous les sous-ministres adjoints et les titulaires de postes équivalents.
• Les comités de révision sectoriels sont composés des équipes de la haute direction des secteurs existants, qui comprennent les sous-ministres adjoints et les directeurs généraux.

Exigence d’établir un programme de gestion du rendement des employés

La directive fixe des exigences minimales en matière de mise en place d’un programme de gestion du rendement des employés, et notamment les processus, le contrôle et la surveillance. La plupart des exigences de processus sont prises en compte dans la solution ministérielle du SCT, connue comme l’Application de gestion du rendement de la fonction publique (application GRFP). L’application GRFP a été conçue en vue de permettre aux employés et à leurs gestionnaires d’utiliser une interface Web commune pour réaliser leurs ententes de rendement et documenter les discussions et les cotes liées au rendement. Ainsi, le système tient à jour des dossiers relatifs à la répartition des cotes de rendement des employés au sein de l’organisation, et les cotes de remplissage de l’application GRFP.

La fonction de contrôle du programme de gestion du rendement des employés prescrite dans la directive est exercée à travers la mise en œuvre du comité de révision ministériel et d’un processus d’examen des évaluations de rendement. Chaque année, le comité de révision ministériel doit au moins étudier les cas d’employés ayant dépassé les attentes ainsi que ceux des employés qui n’y ont pas répondu. Il est aussi prévu que les comités de révision ministériel et sectoriel veillent à une application cohérente et juste des pratiques de gestion du rendement des employés dans l’ensemble du ministère et au sein des secteurs. Les travaux des comités de révision sectoriels devraient être terminés avant le mois de mai de chaque année, et les recommandations et thèmes communs devraient être présentés au comité de révision ministériel environ un mois plus tard. La plupart des comités de révision sectoriels n’ont pas réalisé leurs travaux dans les délais impartis, avec la mise en place de quatre sur neuf d’entre eux au moins six mois après la clôture de l’exercice au cours des deux premières années d’application de la directive du CT. Trois des neufs comités de révision sectoriels et le comité de révision ministériel de l’exercice 2015-2016 n’ont pas été mis en œuvre avant le lancement du processus de mise en œuvre des comités de révision ministériel et sectoriel de l’exercice 2016-2017 en mai 2017.

La directive exige également que les organisations réalisent chaque année une autoévaluation de la qualité de son exercice de gestion du rendement des employés. L’autoévaluation de l’exercice 2015-2016, réalisée par les RH ministérielles, en partenariat avec le groupe de travail sur la gestion du rendement, a permis de confirmer la pleine mise en œuvre du programme de gestion du rendement des employés par le ministère, ainsi que de cerner plusieurs possibilités d’amélioration, notamment à l’égard de l’engagement de la haute direction, de la mise en place des comités de révision, et de la nécessité de renforcer la capacité effective des gestionnaires à gérer le rendement des employés. L’autoévaluation de l’exercice 2015-2016 n’avait pas encore été présentée aux organes de gouvernance au moment de la réalisation de l’audit.

Communication de l’engagement de la haute direction envers la gestion du rendement des employés

La gestion du rendement des employés constitue un des éléments principaux de l’approche de gestion des talents du ministère visant à soutenir la priorité qu’il a placé sur la croissance de son capital humain. Une gestion efficace du rendement favorise une culture de l’excellence et appuie les employés dans le respect de leurs engagements afin de veiller à l’atteinte des objectifs organisationnels. L’engagement de la haute direction établit une norme de rendement globale à l’échelle de l’organisation.

L’autoévaluation de l’exercice 2015-2016 a permis de constater le respect global de l’engagement de la haute direction dans la plupart des secteurs, ce qui est à mettre en parallèle avec des taux d’application des ententes de rendement plus élevés. La haute direction a clairement fait part de son engagement en faveur de la mise en œuvre du programme de gestion du rendement des employés. Toutefois, cette communication a été axée sur les taux d’application et les délais, au détriment de la qualité des évaluations du rendement des employés.

Des séances de discussion ont été tenues lors de l’audit en présence de groupes distincts de gestionnaires et d’employés afin d’évaluer l’image globale qu’ils se font de l’engagement de la haute direction. Au cours de ces séances, les gestionnaires et les employés ont indiqué ne pas avoir l’impression que tous les membres de la haute direction prennent pleinement part au programme de gestion du rendement. Ils ont notamment évoqué des cadres exécutifs qui n’exerçaient pas dans les délais impartis leurs responsabilités ayant trait à la gestion du rendement de leurs employés non exécutifs répondant directement à eux, et en ne demandant pas à ces gestionnaires de rendre compte du respect des ententes de rendement de leurs employés en temps opportun.

La communauté des gestionnaires constitue une plateforme visant à cerner les défis émergents auxquels ils sont confrontés au sein de RNCan et à déterminer des moyens proactifs et créatifs de les relever collectivement, ainsi qu’à leur donner des possibilités de s’allier pour établir de nouveaux partenariats et se soutenir mutuellement. Les RH ministérielles ont engagé les premières mesures visant à aider les gestionnaires à administrer le processus de gestion du rendement. Après l’entrée en vigueur de la nouvelle directive sur la gestion du rendement, la communauté des gestionnaires s’est réunie en vue de tenir des discussions fructueuses sur la gestion du rendement. Il s’agirait ainsi de l’instance appropriée pour intensifier les efforts d’identification et de résolution des problèmes communs auxquels les gestionnaires sont confrontés dans le cadre de la mise en œuvre de la gestion du rendement des employés. L’actuel champion est le sous-ministre délégué. Le SMA du SGSI est quant à lui le co-champion. Au vu de la haute direction et du public cible de la communauté des gestionnaires, cette plateforme est propice à la communication de l’engagement et du soutien de la haute direction envers la gestion du rendement des employés.

Risques et incidences

Un manque d’engagement apparent de la haute direction en faveur du maintien de la qualité du programme de gestion du rendement des employés peut avoir des répercussions négatives sur l’engagement des employés envers l’établissement et le maintien d’une culture du haut rendement.   

Recommandations

1. Nous recommandons que les co-champions de la communauté des gestionnaires tirent pleinement profit de cette plateforme pour sensibiliser quant à l’importance de la gestion du rendement des employés afin de concrétiser la priorité du ministère, qui souhaite « développer [son] capital humain », ainsi que l’engagement de la haute direction d’établir et de maintenir une culture du haut rendement au sein du ministère.

2. Nous recommandons que les responsables des secteurs, en collaboration avec le dirigeant principal des ressources humaines, veillent à la tenue en temps opportun de comités de révision sectoriels et ministériel.

Réponse de la direction et plan d’action

La direction est d’accord.  En réponse à la recommandation n^o 1 :

Une séance sera organisée par la haute direction (ou les co-champions de la communauté des gestionnaires) afin d’offrir un encadrement de groupe aux gestionnaires sur les méthodes à adopter pour tenir des conversations de carrière et de rendement fructueuses et faciliter les discussions de groupe avec les RH, et ce, en vue de déterminer les outils et le soutien supplémentaires requis par les gestionnaires.

Postes responsables : Co-champions de la communauté des gestionnaires

Échéancier : Fin novembre 2017

Pour donner également suite à la recommandation n^o 1, un objectif de travail obligatoire ayant trait aux exigences de gestion du personnel sera défini pour tous les gestionnaires et sera accompagné d’indicateurs de rendement clairs et mesurables.

Poste responsable : Dirigeant principal des ressources humaines

Échéancier : Mars 2018

La direction est d’accord.  En réponse à la recommandation n^o 2 :

Pour donner suite à la recommandation n^o 2, les responsables de secteur veilleront à ce que leur comité de révision soit tenu dans les délais prescrits par le DPRH. Les RH prépareront un rapport sommaire dans lequel elles indiqueront les tendances et les possibilités principales d’amélioration, et elles communiqueront les résultats au Comité exécutif.

Postes responsables : Responsables de secteur en collaboration avec le DPRH

Échéancier : Juillet 2018

Processus de gestion du rendement des employés

Constatation générale

Globalement, le ministère a établi des processus, des programmes de formation et des outils visant à promouvoir la sensibilisation à la gestion du rendement et sa mise en œuvre. Des possibilités ont été cernées pour l’amélioration de la cohérence dans la mise en œuvre de ces processus et de ces outils en ce qui a trait à la formulation continue de commentaires, ainsi qu’à l’utilisation d’échelles de cotation, de plans de formation, de plans d’action et de plans de gestion des talents. Des possibilités ont aussi été définies pour améliorer la responsabilisation et le renforcement des capacités des gestionnaires en vue de gérer efficacement le rendement des employés.

Observations pertinentes

Le rapport du SCT intitulé « Gestion du rendement : exercice 2015-2016 » affirme ce qui suit : « Le personnel représente le fondement d’une gestion du rendement réussie. Il a un rôle capital à jouer dans l’application du processus et de la technologie au profit de ses propres objectifs d’évolution et de carrière et dans la promotion du succès de ses équipes et de ses organisations. Il veille à ce que le processus de gestion du rendement soit respecté, à ce que les données soient saisies avec précision et en temps opportun dans l’application GRFP, et à ce que les décisions soient éclairées par des éléments solides.

L’audit a tenté de déterminer si un soutien est apporté aux gestionnaires et aux employés dans le cadre de leur fonction de gestion du rendement des employés à partir des affirmations suivantes :

• des processus et des outils appropriés ont été systématiquement établis et utilisés pour soutenir la fonction de gestion du rendement des employés;
• des activités de formation et de sensibilisation ont été établies et communiquées en vue de permettre aux employés de mieux comprendre le processus et les objectifs;
• une formation et un soutien est offert aux gestionnaires afin de leur permettre d’évaluer le rendement des employés de manière efficace.

Processus et outils

La directive fixe quelques exigences minimales en matière de mise en place de processus et d’outils visant à soutenir la fonction de gestion du rendement des employés, lesquelles sont documentées dans l’application GRFP, notamment :

• les évaluations et les objectifs de rendement écrits annuels de tous les employés;
• les évaluations semestrielles de chaque employé;
• le suivi actif des périodes d’essai;
• l’identification des cas de rendement insatisfaisant à la première occasion et la prise de mesures appropriées.

Au cours de l’audit, des groupes de discussion distincts de gestionnaires et d’employés ainsi qu’une enquête interne auprès des employés ont été établis afin d’évaluer la participation des deux groupes à l’élaboration des objectifs de rendement et des plans d’apprentissage et de perfectionnement.

La détermination initiale d’objectifs de rendement écrits représente un élément essentiel du processus de gestion du rendement des employés puisqu’ils constituent le fondement de l’évaluation du rendement lié aux objectifs et aux priorités organisationnels et de l’offre de commentaires constructifs et correctifs tout au long de l’exercice. Les conclusions des groupes de discussion et de l’enquête ont indiqué que la plupart des employés considéraient avoir participé à l’élaboration de leurs objectifs de rendement. Au cours des trois prochaines années, les descriptions de poste de RNCan seront normalisées afin de refléter avec précision le travail accompli par chaque employé. À mesure que le projet progresse, les objectifs de travail pris en compte dans le processus de gestion du rendement des employés devraient être mis à jour.

Les délais de réalisation de chaque étape du processus fixés par RNCan sont les suivants : le lancement de la poursuite des objectifs d’ici le 30 avril ainsi que la réalisation des évaluations semestrielles d’ici le 30 septembre et de celles de fin d’année d’ici le 31 mars. Les statistiques relatives aux taux de réalisation et aux périodes d’essai sont contrôlées de manière hebdomadaire lors des cycles de lancement, de milieu d’année et de fin d’année. Au 1^er mai 2017, environ 76 % des évaluations de fin d’année de l’exercice 2016-2017 avaient été réalisées par les gestionnaires, et 10 % des ententes de début d’année n’avaient pas été respectées. Dans le cadre des groupes de discussion et des entrevues, certains gestionnaires et employés ont fait part de leurs préoccupations concernant ces échéances qui s’opposent à d’autres priorités. Toutefois, le processus est censé être appliqué de manière continue au cours de l’année, et l’application GRFP peut être mise à jour à tout moment pour refléter les changements apportés aux priorités et aux objectifs de rendement, ainsi que pour documenter les discussions et les commentaires relatifs au rendement. En veillant à recevoir des commentaires suivis tout au long de l’année et à mettre régulièrement à jour le système, les contraintes de temps de fin d’exercice peuvent être réduites et la qualité du processus améliorée.

Au début du cycle de gestion du rendement des employés de l’exercice 2016-2017, 18 % des employés inscrits dans l’application GRFP n’avaient pas documenté leur plan d’apprentissage. Les conclusions des groupes de discussion et de l’enquête ont indiqué que la plupart des employés ont activement participé à l’établissement de leur plan d’apprentissage et de perfectionnement, en collaboration avec leurs gestionnaires. Toutefois, il a été indiqué lors des groupes de discussion que les activités d’apprentissage, notamment les postes et les missions intérimaires, n’étaient pas toujours effectuées en raison d’exigences opérationnelles contradictoires ou de contraintes de temps.

Il est nécessaire de recevoir des suivis des commentaires pour assumer avec succès la fonction de gestion du rendement des employés. Il n’existe actuellement aucun mécanisme de suivi des commentaires continus des gestionnaires et des superviseurs autres que les renseignements saisis dans l’application GRFP. Les groupes de discussion ont indiqué que la pratique de formulation de commentaires réguliers sur le rendement n’est pas systématiquement suivie au sein du ministère. Par ailleurs, seuls 49 % des participants de l’enquête ont indiqué que « leur superviseur avait formulé clairement des commentaires correctifs à propos des sujets de préoccupation liés au rendement au cours de l’exercice. »

À la fin de l’exercice, les gestionnaires réalisent une évaluation officielle de fin d’année afin de noter leurs employés en fonction du respect des objectifs de travail et d’apprécier les compétences générales à l’aide d’un barème de cinq points. Les résultats de l’enquête menée dans le cadre de l’audit interne ont indiqué que 73 % des participants convenaient de « la conformité de l’évaluation de fin d’année à leurs objectifs de travail et à leur rendement au cours de la période étudiée ».

Sensibilisation générale et formation

Tous les employés ont un rôle à jouer dans le processus de gestion de leur rendement, que ce soit en faveur de leurs propres objectifs de perfectionnement et de carrière, ou en appui de leurs rapports directs. Pour qu’ils puissent bien s’acquitter de leur rôle, il doit y avoir une compréhension claire et mutuelle des objectifs visés et des critères selon lesquels le rendement est évalué.

Des activités de formation et de sensibilisation générale ont été établies et communiqués à tous les employés de RNCan en appui du programme de gestion de leur rendement. Les RH ministérielles ont créé un « guide de gestion du rendement » disponible sur l’intranet de RNCan qui contient des liens vers des outils et des ressources dédiés aux sujets suivants : la gestion du rendement, du potentiel et du perfectionnement des employés, les conversations fructueuses sur le rendement, les astuces relatives à la formulation et la réception de commentaires, les listes de vérification consacrées aux conversations délicates sur la performance, entre autres. Le guide offre des conseils et des exemples relatifs aux objectifs SMART, ainsi que des exemples d’objectifs à destination de plusieurs groupes professionnels afin d’aider les gestionnaires à établir des objectifs SMART spécifiques à leurs équipes. Des cours relatifs à ces thèmes sont également proposés par l’École de la fonction publique du Canada (EFPC).

Il n’existe aucun processus ou outil pour évaluer l’efficacité des programmes de formation offerts aux employés de RNCan relativement aux processus et programmes de gestion du rendement. En dépit des outils et de l’orientation mis à disposition, nous avons systématiquement constaté que les employés et les gestionnaires ont besoin de recevoir plus de formation et d’appui afin de mieux comprendre les échelles de notation et l’évaluation des compétences.

Formation et soutien des gestionnaires

Les gestionnaires assument la plus importante fonction du processus de gestion du rendement des employés, et doivent donc posséder les compétences nécessaires, notamment les capacités d’encadrement et de mentorat, pour gérer une main-d’œuvre diverse. Par conséquent, il est primordial que les gestionnaires et les superviseurs reçoivent une formation et un soutien adaptés à une gestion efficace du rendement des employés. Pour que la formation soit efficace, il faut lui consacrer du temps et mettre en place une culture organisationnelle qui reconnaît les avantages de l’investissement dans la gestion de la performance des employés.

La directive exige que tous les nouveaux gestionnaires et superviseurs se chargeant de l’évaluation du rendement des employés suivent le cours en ligne de l’EFPC intitulé « Gestion du rendement pour le gouvernement du Canada (G140) ». L’équipe d’apprentissage de RNCan tient à jour une liste de tous les gestionnaires, superviseurs et cadres qui ont suivi cette formation obligatoire, ce qui lui a permis de constater que 24 % des personnes assumant ces fonctions ne l’avaient toujours pas suivi au mois de mai 2017.

Les gestionnaires ont indiqué qu’ils étaient aux prises avec de nombreuses priorités concurrentes et qu’ils n’avaient pas l’impression de bénéficier du temps ou du soutien nécessaire pour exécuter correctement le processus de gestion du rendement des employés. Par conséquent, les gestionnaires ne se sentent pas en mesure d’évaluer et de noter de manière juste le rendement des employés, notamment en raison de leur préoccupation quant aux griefs et réclamations potentiels, du processus administratif supplémentaire associé à des cotes de rendement faibles et d’une méfiance générale à l’égard des évaluations de rendement.

Les groupes de discussion comprenant des gestionnaires ont indiqué qu’ils avaient été nombreux à être avisés d’appliquer la mention « réussie » (notation moyenne) à une majorité des évaluations d’employés, avec très peu de notations faibles ou exceptionnelles. Il convient de noter que cette pratique n’avait pas été communiquée ou encouragée par le groupe des RH du ministère. Les gestionnaires interrogés ont indiqué que la consigne de notation actuelle a une incidence négative sur le moral et la motivation des employés, en citant le manque de clarté de la mention « réussie ». Cette mesure est contraire à l’objectif de la directive et soulève des préoccupations quant à l’équité du processus. Des recherches suggèrent que l’équité est fortement associée à l’engagement des employés, qui lui-même donne lieu à de nombreux avantages organisationnels, notamment l’accroissement du rendement au travail.

Grâce aux conclusions des groupes de discussion, des comités de révision sectoriels et de l’autoévaluation annuelle de l’exercice 2015-2016, l’audit interne a permis de cerner la nécessité d’offrir des activités de formation et de perfectionnement supplémentaires pour établir et évaluer les objectifs de rendement, pour mesurer et apprécier les compétences à l’aide d’échelles d’évaluation des compétences et pour proposer du soutien et de l’orientation visant à faciliter les conversations délicates et l’encadrement de carrières.

La directive exige également que le rendement des gestionnaires et des superviseurs soit évalué dans le cadre de la gestion de leurs employés. La réalisation d’évaluations du rendement est une activité de gestion pour laquelle des attentes claires et cohérentes à l’égard de l’ensemble des gestionnaires devraient être définies. À l’heure actuelle, aucun cadre de responsabilisation n’a été établi pour la réalisation des évaluations de rendement en temps opportun, et il n’existe aucun objectif de travail commun à tous les gestionnaires et superviseurs concernant la gestion du rendement des employés.

Risques et incidences

Le défaut d’application systématique des processus de gestion du rendement des employés peut influencer de manière négative la vision des employés à l’égard de la transparence et de l’équité du programme.

Si les RH ne proposent pas d’activités de formation, de sensibilisation et de soutien adaptées, les gestionnaires ne seront pas en mesure de gérer le rendement des employés de manière efficace et de contribuer à la mise ne place d’une culture du rendement élevé.

Recommandations

3. Nous recommandons que les responsables de secteur, en partenariat avec le dirigeant principal des ressources humaines, veillent à fixer des attentes claires et cohérentes pour tous les gestionnaires en matière de respect et de soutien du processus de gestion du rendement des employés.

4. Nous recommandons que le dirigeant principal des ressources humaines, en collaboration avec le groupe de travail sur la gestion du rendement, s’assure que les gestionnaires reçoivent le soutien, la supervision, l’information et l’encadrement nécessaires au renforcement de leur capacité à suivre efficacement le processus de gestion du rendement des employés.

Réponse de la direction et plan d’action

La direction est d’accord. En réponse à la recommandation n^o 3 :

Le directeur principal des RH du ministère :

• préparera les communications qui devront être envoyées par le SM et les responsables de secteur;
• promouvra des outils et des formations de gestion du rendement;
• continuera de veiller au bon déroulement des activités du cycle de rendement et de produire des rapports connexes destinés au Comité exécutif et aux responsables de secteur;
• soutiendra les discussions entre les directions visant à permettre aux gestionnaires de débattre de la notation, des plans de gestion des talents, des plans d’amélioration du rendement aux fins de renforcement de la cohérence de la notation et des possibilités.

Pour donner suite à la recommandation n^o 3, les responsables de secteur communiqueront clairement à leur équipe de gestion leurs attentes quant au traitement prioritaire de la gestion du rendement, et ce, à l’aide du matériel de communication préparé par les RH.

Postes responsables : Responsables de secteur en collaboration avec le directeur principal des RH du ministère

Échéancier : Juillet 2018

Se reporter à la recommandation n^o 1 quant à la création d’un objectif de travail obligatoire ayant trait aux exigences de gestion du personnel pour tous les gestionnaires, objectif qui sera accompagné d’indicateurs de rendement clairs et mesurables.

La direction est d’accord. En réponse à la recommandation n^o 4 :

Le directeur principal des RH du ministère créera un groupe pilote d’apprentissage actif afin d’appuyer les gestionnaires dans tous les domaines relatifs à la gestion d’employés et au rendement; et le mettra en œuvre le cas échéant.

Les RH (en collaboration avec le groupe de travail sur la gestion du rendement) établiront, réviseront et tiendront à jour le plan d’action de la direction en vue d’y inclure les solutions aux problèmes et besoins cernés par la communauté des gestionnaires lors de la séance de novembre.

Poste responsable : Directeur principal des RH du ministère

Échéancier : Janvier 2018

Surveillance et production de rapports

Constatation générale

Les données issues des programmes de gestion du rendement des employés ont un potentiel d’influence considérable sur les décisions stratégiques concernant : les plans de formation ministériels; les plans de RH, y compris la planification de la relève et la gestion des talents; ainsi que les programmes de formation et de perfectionnement. Actuellement, le programme de gestion du rendement des employés est essentiellement une procédure indépendante, dont les données qualitatives sur le rendement sont intégrées de façon limitée à la prise de décisions stratégiques.

Bien que les activités de surveillance et de production de rapports aient été établies conformément à la directive du CT, il a été globalement observé qu’elles ne sont pas effectuées en temps opportun pour contribuer à la prise de décisions. Les activités de surveillance et de production de rapports ont été axées sur les taux de réussite du système plutôt que sur les données qualitatives qui permettraient une prise de décisions stratégiques intégrée.

Observations pertinentes

L’audit a tenté de déterminer si :

• des examens périodiques sont réalisés pour évaluer la qualité du processus de gestion du rendement des employés;
• un processus de production de rapport efficace existe pour veiller à ce que la haute direction reçoive en temps opportun des renseignements visant à permettre une surveillance adéquate et une prise de décisions stratégiques;
• les résultats des processus de gestion du rendement des employés sont examinés dans le contexte d’autres activités liées aux RH.

Examens périodiques aux fins d’évaluation de la qualité du processus

Les examens périodiques visant à évaluer la qualité du processus de gestion du rendement des employés (p. ex., transparence, équité et cohérence) permettent de s’assurer que la qualité des données obtenues est suffisante pour appuyer la prise de décisions stratégiques. De nombreux mécanismes d’examens périodiques appuyant les activités de suivi et de production de rapports ont été mis en œuvre au sein du ministère, notamment les comités de révision ministériel et sectoriel, l’autoévaluation annuelle, et la communication régulière des statistiques de réalisation par les RH ministérielles à la haute direction.

Les comités de révision sectoriels sont chargés de réaliser un examen du cycle de rendement avant le mois de mai de chaque année et s’intéressent à des thèmes tels que le contrôle, l’orientation, l’appui et la conformité. Les conclusions des comités de révision sectoriels sont ensuite analysées par les RH du ministère en vue de dégager des recommandations et des thèmes communs, et devront être présentées au comité de révision ministériel le mois suivant. Comme indiqué précédemment, les comités de révision sectoriels n’ont pas réalisé leurs travaux dans les délais impartis, n’ont pas été établis dans certains cas, dans le cadre du cycle de l’exercice 2015-2016 préalablement au lancement du processus de mise en œuvre des comités de révision ministériel et sectoriel de l’exercice 2016-2017 en mai 2017.

Les évaluations réalisées par les comités de révision sectoriels ont donné lieu à des débats à la richesse grandement variable concernant la qualité du processus, notamment son application transparente, équitable et systématique. Ils se sont peu demandé si les secteurs avaient mis en place des mécanismes visant à assurer la bonne gestion du rendement des employés. Toutefois, ces discussions ont mis en lumière de nombreuses possibilités d’amélioration, comme mentionné au préalable dans le présent rapport. Lors de la tenue du comité de révision ministériel pour l’exercice 2014-2015, seuls les recommandations et les thèmes communs dégagés des travaux des comités de révision sectoriels ont été présentés. Aucune évaluation globale du processus n’a été effectuée et aucun comité de révision ministériel n’a été créé pour le cycle 2015-2016.

Le processus d’autoévaluation annuelle requis par la directive vise à évaluer la qualité de l’exercice de gestion du rendement des employés du ministère. L’autoévaluation de l’exercice 2015-2016 a été réalisée dans les délais impartis par les RH ministérielles, en collaboration avec le groupe de travail sur la gestion du rendement, mais n’a pas encore été présentée au CRRH. L’évaluation a permis de révéler que les employés et les gestionnaires sont chargés de rendre compte de la qualité de la documentation enregistrée dans l’application GRFP. Elle détaille également plusieurs possibilités d’amélioration, notamment en ce qui concerne l’engagement de la haute direction, la tenue des comités de révision ainsi que la formation et le soutien offerts aux gestionnaires.

Le SAFF est actuellement la seule plateforme mise à disposition des employés au moyen de laquelle ils peuvent faire part de leurs préoccupations et de leurs commentaires à l’égard du programme de gestion du rendement des employés appliqué au sein du ministère. Les groupes de discussion formés dans le cadre de l’audit interne ont cerné un manque d’équité et de cohérence apparent au sein du processus. Les préoccupations formulées au sujet de l’équité sont également reflétées dans les résultats de l’enquête de l’audit interne puisque seuls 49 % des participants étaient d’accord avec l’affirmation selon laquelle les pratiques de rendement sont équitables.

Communication efficace à la haute direction

Un processus de communication efficace permet à la haute direction de recevoir en temps opportun des renseignements pertinents venant appuyer ses activités de suivi et ses prises de décisions stratégiques. Les RH ministérielles produisent en temps voulu des rapports lors des différents cycles du processus de gestion du rendement des employés (c.-à-d. lancement, milieu d’année et fin d’année) et les transmettent à la haute direction afin de lui permettre d’exercer un suivi adéquat. Toutefois, ces rapports sont axés sur les taux de réalisation du système. Ils ne proposent donc pas à l’heure actuelle de mesures et une analyse pertinentes pour soutenir la prise de décisions stratégiques. Nous avons également constaté des problèmes d’intégrité des données concernant les taux de réalisation fournis par l’application gouvernementale GRFP pour l’exercice 2016-2017 puisque cette application collecte les données des employés dans le système de paie Phénix. L’analyse réalisée par les RH de RNCan indique le taux d’erreur est d’environ 5 %.

Par ailleurs, le groupe de travail sur la gestion du rendement a exécuté un plan d’analyse des mesures appliquées après la première année d’entrée en vigueur de la directive. Le rapport met en lumière des possibilités d’amélioration, notamment en ce qui concerne le soutien et l’engagement de la haute direction et le besoin en formation, en soutien et en ressources supplémentaires. Le plan présente des mesures et des activités précises accompagnées des responsabilités et des échéances connexes. Le CRRH a apporté son soutien au plan d’analyse des mesures appliquées qui lui a été présenté en janvier 2016. Par conséquent, le groupe des RH du ministère a établi et intégré des liens vers des ressources supplémentaires dans le guide de gestion du rendement disponible sur l’intranet de RNCan. Il a également proposé des séances de formation et d’information aux gestionnaires en vue de favoriser une gestion du rendement efficace. De plus, la communauté des gestionnaires a offert des ateliers consacrés à la tenue des conversations fructueuses sur le rendement.

Prise de décisions intégrée

Les données issues des programmes de gestion du rendement des employés ont un potentiel d’influence considérable sur les décisions stratégiques concernant :

• les plans de formation ministériels : priorités de formation, montants des investissements, programmes d’apprentissage informels exigeant une démarche plus ciblée, etc.;
• les plans de RH : planification de la mobilité interne visant à s’assurer que les bonnes personnes occupent les bons postes dans le but d’optimiser le rendement organisationnel en appui de la planification de la relève et de la gestion des talents;
• les programmes d’apprentissage et de perfectionnement : décisions relatives aux besoins en programme et en participants, etc.

L’application du système dispose elle-même de fonctions intégrées pour soutenir l’élaboration et le suivi des plans d’action, des plans de gestion des talents et des plans d’apprentissage et de perfectionnement individuels. De manière générale, le processus de gestion du rendement des employés de RNCan consiste en une démarche indépendante qui n’est pas réellement liée à d’autres activités de RH comme la classification, la gestion des talents, le recrutement et la sélection, l’apprentissage et le perfectionnement, et la planification de la main-d’œuvre.

Les RH du ministère réalise quelques analyses sur les données de rendement de la main-d’œuvre générées par le plan de gestion des talents et le plan d’apprentissage et de perfectionnement, mais ces analyses sont limitées au nombre de plans de gestion des talents offert et accepté par sexe et classification, au montant de l’investissement par employé en matière de coûts et d’heures d’activités d’apprentissage, et aux catégories d’apprentissage les plus demandées par les employés. Les résultats de ces analyses soulignent la nécessité d’ajouter des données de meilleure qualité et plus cohérentes dans l’application GRFP afin d’améliorer la collecte de renseignements.

Par ailleurs, la liste des talents à surveiller est établie en dehors de l’application GRFP par les RH. Par conséquent, cette liste ne correspondra pas forcément aux renseignements enregistrés dans l’application GRFP étant donné que les employés y figurant sont nommés par leur gestionnaire s’il estime qu’ils sont en mesure de bénéficier d’une promotion à un poste de direction et qu’ils ne font pas obligatoirement l’objet d’un plan de gestion de talent, ou inversement. Les plans de gestion des talents, qui sont gérés au niveau individuel et non à l’échelle ministérielle, posent un sérieux défi puisqu’ils entraînent une discordance dans le processus de mobilité interne en matière de postes et de fonctions intérimaires.

Risques et incidences

L’absence d’évaluation visant à s’assurer de la qualité du processus de gestion du rendement des employés, et notamment son application transparente, équitable et systématique, limite la capacité du ministère à prendre des décisions éclairées quant au soutien des changements nécessaires à apporter pour respecter l’objectif de promotion d’une culture du haut rendement.

L’absence d’un processus d’analyse plus fluide des données de rendement de la main-d’œuvre et d’une communication fructueuse avec la haute direction en matière de gestion du rendement des employés limite la capacité de RNCan à prendre des décisions de RH stratégiques.

Recommandations

5. Nous recommandons que le dirigeant principal des ressources humaines :

1. réalise une analyse en vue de définir des procédures d’intégration et de mise à contribution des données qualitatives sur le rendement issues de procédures similaires et connexes (p. ex., plans de formation et gestion des talents) pour faciliter les prises de décisions stratégiques et opérationnelles en matière de RH;
2. mettre en œuvre de telles procédures considérées comme technologiquement réalisables et rentables.

6. Nous recommandons que le dirigeant principal des ressources humaines fournisse une orientation aux comités de révision pour l’adoption d’un point de vue global sur la gestion du rendement des employés et sur les méthodes d’évaluation claire de la qualité de l’ensemble de la procédure.

Réponse de la direction et plan d’action

La direction est d’accord. En réponse à la recommandation n^o 5 :

Le directeur principal des RH du ministère effectuera

1. une analyse de toutes les sources de renseignements liées à la gestion du rendement, à l’apprentissage et au perfectionnement, à la gestion des talents, à la planification de la relève ainsi qu’à la dotation basée sur le rendement en vue de cerner les priorités. Cette analyse permettra d’améliorer les données qualitatives et de proposer des possibilités d’optimisation de la valeur du programme de gestion du rendement au sein de l’organisation. Cette analyse et un échéancier pour la mise en œuvre des initiatives proposées seront présentés au Comité exécutif à des fins de décision à l’automne 2018.

Poste responsable : Directeur principal des RH du ministère

Échéancier : Mai à décembre 2018

2. la mise en œuvre des options approuvées par le Comité exécutif et considérées comme technologiquement réalisables et rentables.

Poste responsable : Directeur principal des RH du ministère

Échéancier : en accord avec les dates de mise en œuvre détaillées dans la présentation et approuvées par le Comité exécutif.

La direction est d’accord. En réponse à la recommandation n^o 6 :

Les RH modifieront l’approche recommandée aux comités de révision afin qu’elle se concentre sur les statistiques clés et les discussions liées à la gestion des talents.

Poste responsable : Directeur principal des RH du ministère

Échéancier : Décembre 2017

Les RH incluront les résultats de l’analyse des renseignements (pour faire suite à la recommandation n^o 5) dans le matériel mis à disposition des comités de révision afin de s’attacher dans les conversations à la qualité des renseignements et à l’élaboration d’approches sectorielles visant à optimiser le programme de gestion du rendement.

Poste responsable  : Directeur principal des RH du ministère

Échéancier : Décembre 2018

Annexe A – Critères d’audit

Les critères ont été principalement établis à partir des mesures de contrôle clés figurant dans les contrôles de gestion de base du Conseil du Trésor (CT) et de la Directive du CT sur la gestion du rendement. Ces critères ont guidé le travail sur place et servi de fondement à la conclusion globale de l’audit.

L’audit visait à évaluer la pertinence et l’efficacité du processus de gestion du rendement des employés de RNCan dans le cadre de la promotion d’une culture du haut rendement, et conformément à la Directive du CT sur la gestion du rendement.

Les critères d’audit suivant ont été utilisés pour mener cet audit :

Sous-objectifs de l’audit	Critères d’audit
Sous-objectif de l’audit no 1 : Déterminer si le ministère a élaboré et mis en œuvre des processus de gouvernance appropriés visant à appuyer la gestion du rendement des employés.	1.1 Les rôles, les responsabilités et les obligations des divers intervenants doivent être documentés et communiqués de façon claire.
	1.2 Le programme de gestion du rendement des employés doit être établi en vertu de la directive du CT correspondante.
	1.3 La haute direction doit bien communiquer son engagement à soutenir le procédé de gestion du rendement des employés.
Sous-objectif de l’audit no 2 : Déterminer si des procédures et des outils adéquats et efficaces ont été mis en place et utilisés pour soutenir la sensibilisation à la gestion du rendement des employés et sa mise en œuvre cohérente.	2.1 Des processus et des outils appropriés doivent avoir été systématiquement établis et utilisés pour soutenir la fonction de gestion du rendement des employés.
	2.2 Des activités de formation et de sensibilisation doivent avoir été établies et communiquées en vue de permettre aux employés de mieux comprendre les objectifs ciblés et les critères employés pour évaluer le rendement.
	2.3 Les gestionnaires doivent recevoir la formation et le soutien nécessaires pour gérer efficacement le rendement des employés.
Sous-objectif de l’audit no 3 : Déterminer si des activités de surveillance et de production de rapports adéquates et efficaces ont été établies, conformément à la directive du CT, et si elles permettaient une prise de décisions stratégiques intégrée (p. ex., gestion des talents, planification de la relève, perfectionnement professionnel et apprentissage, etc.).	3.1 Des examens périodiques doivent être réalisés pour évaluer la qualité du processus, notamment son application transparente, équitable et systématique dans l’ensemble du ministère.
	3.2 Les résultats des processus de gestion du rendement des employés doivent être examinés dans le contexte d’autres activités de RH (p. ex., gestion des talents, planification de la relève, perfectionnement professionnel et apprentissage, etc.).
	3.3 Un processus de production de rapport efficace doit être mis en place pour veiller à ce que la haute direction reçoive en temps opportun des renseignements visant à permettre une surveillance adéquate et une prise de décisions stratégiques.