Audit et évaluation conjoints de l'Initiative Impact Canada - Volet des technologies propres

Présenté au Comité ministériel de vérification (CMV) le 21 janvier 2022
Présenté au comité de mesure du rendement, d’évaluation et d’expérimentation (CMREE) le 24 novembre 2021

Liste des acronymes

SMA

Sous-ministre adjoint

DAE

Direction de l’audit et de l’évaluation

MJANR

Mise à jour annuelle des niveaux de référence

BEIS

Ministère britannique des Affaires, de l'Énergie et de la Stratégie industrielle

CISM

Centre d’innovation dans le secteur minier

ATC

Défi À tout casser

CE

Centre d'expertise de RNCan sur les subventions et les contributions

SCP

Secteur des communications et du portefeuille

PP

Plein potentiel

VTP

Volet des technologies propres

STE

Secteur de la technologie énergétique

LGFP

Loi sur la gestion des finances publiques

S et C

Subventions et contributions

GARDN

Groupement aéronautique de recherche et développement en environnement

GES

Gaz à effet de serre

ICE

Entreprise sociale Indigenous Clean Energy

IIC

Initiative Impact Canada

VTP de l’IIC

Initiative Impact Canada - Volet des technologies propres

Normes de l’IIA

Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne

IARDD

Initiative autochtone pour réduire la dépendance au diesel

STM

Secteur des terres et des minéraux

MaRS

MaRS Discovery District

RNCan

Ressources naturelles Canada

BRDE

Bureau de recherche et de développement énergétiques

CPC

Cadre pancanadien (sur la croissance propre et les changements climatiques)

BCP

Bureau du Conseil privé

CE du BCP

Centre d'expertise du Bureau du Conseil privé pour l'Initiative Impact Canada

BSA

Branchés sur l’avenir

RD&D

Recherche, développement et démonstration

REDI

Réconciliation, équité, diversité et inclusion

PME

Petites et moyennes entreprises

SAF

Carburant durable pour l’aviation

PAST

Projet d’aide scientifique et technologique pour les technologies propres

VH

Visez haut!

CT

Conseil du Trésor (du Canada)

NMT

Niveau de maturité technologique

M et C

Modalités

FETP

Femmes en technologies propres

Table Des Matières

• Résumé
• Présentation
• Objectifs et méthodes de la mission
• Constatations - Pertinence
• Constatations - Gouvernance
• Constatations - Conception
• Constatations - Processus et contrôles
• Constatations - Résultats attendus et inattendus
• Constatations - Facteurs influençant la mise en œuvre du programme
• Constatations - Leçons apprises
• Conclusion
• Annexe A : Sous-objectifs et critères de la mission
• Annexe B : Équipe de mission conjointe

Résumé

À propos de la mission

Ce rapport présente les résultats, les conclusions et les recommandations de l'audit et de l'évaluation conjoints de l'Initiative d'Impact Canada (IIC) - Volet des technologies propres (VTP). Annoncée dans le budget de 2017, l'IIC est un effort pangouvernemental, dirigé par le Bureau du Conseil privé (BCP), ayant pour objectif d’aider les ministères à accélérer l'adoption d'approches axées sur les résultats et livrer les résultats escomptés aux Canadiens. L'IIC permet une certaine latitude dans l’utilisation des subventions et des contributions grâce à un éventail de modèles de financement novateurs, y compris les défis avec prix. Le volet des technologies propres de Ressources naturelles Canada (RNCan) est l'un des premiers volets de programmes élaborés dans le cadre de cette nouvelle initiative.  Il inclut six domaines d'intérêt, à savoir le défi À tout casser, le défi Plein potentiel, le défi Branchés sur l’avenir, le défi Visez haut, le défi Femmes en tech propres et l'initiative autochtone pour réduire la dépendance au diesel.

La mission conjointe examine la conception et l'exécution du VTP de l’IIC depuis son annonce dans le budget 2017 jusqu'en mars 2021, avec des mises à jour reflétant les conséquences de la COVID-19 (prolongation du programme jusqu'en 2021-2022 et offre de soutiens financiers supplémentaires). Les objectifs de la mission conjointe sont les suivants :

• Évaluer dans quelle mesure la conception et l'exécution du programme facilitent l'obtention efficace et efficiente de résultats immédiats et sont conformes aux exigences des autorités compétentes.
• Identifier et documenter les leçons apprises des approches expérimentales mises en œuvre dans le cadre du volet des technologies propres d’Impact Canada qui pourraient être appliquées aux interventions futures.

La Direction de l’audit et de l'évaluation (DAE) de RNCan a réalisé cette mission conformément à la Politique sur les résultats (2016) du Conseil du Trésor (CT) et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institut des auditeurs internes et à la Politique sur l'audit interne du gouvernement du Canada.

Ce que la mission a révélé

Pertinence

Nous avons constaté que le VTP de l’IIC est pertinent. Le programme concorde avec les priorités, les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral et de RNCan de soutenir les innovations en matière de technologies propres qui sont liées aux secteurs des ressources naturelles du Canada et qui s'attaquent aux défis environnementaux les plus pressants du Canada et créent des avantages économiques. Chacun des six domaines d'intérêt retenus par le VTP de l’IIC répond aux critères clés qui ont été établis pour leur priorisation. L’objectif précis des domaines d'intérêt distingue ce programme des autres programmes de financement, la série de défis liés aux technologies propres servant de véhicules pour améliorer la communication des priorités du programme environnemental du gouvernement du Canada.

De manière plus générale, le VTP de l’IIC soutient les engagements du mandat visant à accroître l'expérimentation, et est structuré de manière à accorder plus de latitude aux promoteurs pour proposer des solutions innovantes. Elle permet au gouvernement du Canada de mettre les innovations à l’essai et de démontrer les efforts qui fonctionnent le mieux pour créer une plus grande valeur publique dans des domaines hautement prioritaires. Le VTP de l’IIC a permis de mettre à l'essai des façons novatrices d'aborder des problèmes sans solutions évidentes.

Gouvernance

Dans l'ensemble, nous avons constaté que les structures, processus et mécanismes de gouvernance pour le VTP de l’IIC étaient définis et établis et qu’ils fonctionnaient efficacement. Les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte étaient clairs, y compris la délimitation entre les responsabilités du BCP et de RNCan, et tous les domaines de responsabilités complémentaires et globales. Cependant, le contexte peu familier de la politique a créé des difficultés lors des étapes initiales de la conception et du développement du programme, les principaux acteurs intraministériels ayant des interprétations fondamentalement différentes des modalités du VTP de l’IIC. Ces différences ont depuis été résolues grâce à une approche collaborative continue.

Il a également été constaté que les mécanismes de rapport interne étaient établis et fonctionnaient comme prévu à tous les niveaux de la gestion du programme. Ces mécanismes de rapport (à la fois formels et informels) ont permis la communication efficace, à la haute direction, de la progression du programme à des intervalles qui ont favorisé l'établissement de rapports respectant les délais à toutes les étapes de la conception et de la mise en œuvre.

Conception

Les défis ont un ensemble de caractéristiques destinées à attirer de nouveaux talents et de nouvelles idées, et à accélérer les progrès vers la résolution des problèmes importants pour la population. Par conséquent, les défis sont créés, mis à l’avant et mis en œuvre différemment des types de programmes de financement que les gouvernements et leurs parties prenantes ont l'habitude de gérer et auxquels ils participent. De nombreux domaines d'intérêt ont également intégré de nombreuses expériences dans le cadre de cette expérience plus large, par exemple en mettant à l’essai de nouveaux modèles de participation autochtone ou de nouvelles façons de travailler avec des partenaires internationaux.

Nous avons examiné comment et pour qui les outils expérimentaux du programme sont efficaces pour obtenir les produits et les résultats escomptés, en portant notre attention sur cinq éléments communs à tous les domaines d'intérêt, à savoir l'innovation inclusive (co-conception), les communications et la sensibilisation, les ententes de collaboration, les mécanismes de financement souples et les soutiens supplémentaires (non financiers) des promoteurs. Ces éléments sont essentiels à la réussite des défis. Dans l'ensemble, nous avons constaté que la conception des domaines d'intérêt dans le cadre du VTP de l’IIC était conforme aux principes d'Impact Canada et aux pratiques exemplaires en matière de modèles de défi.

La participation des intervenants à la co-conception a été reconnue comme un atout essentiel du programme. Cela a permis à RNCan de cibler les questions clés tout en adaptant le défi à une dimension réalisable par les solutionneurs, y compris la prise en compte des obstacles particuliers au domaine du problème. Le programme a tenu compte de ces observations et, alors qu'il y avait possibilité d'amélioration, la souplesse de financement et les soutiens non financiers aux promoteurs intégrés à la conception de chaque domaine d'intérêt ont facilité la participation de divers solutionneurs (promoteurs de projets et collaborateurs ou investisseurs potentiels).

Pour susciter l'intérêt des solutionneurs, des efforts ont également été consacrés à l'élaboration et à la mise en œuvre de stratégies de communication. Bien que ces efforts auraient pu être plus novateurs et mieux financés, le programme a attiré un nombre suffisant de propositions de qualité.

RNCan a également fait bon usage des collaborateurs pour codévelopper et (ou) offrir des activités dans le cadre du VTP de l’IIC. Il est évident que les collaborateurs sélectionnés étaient à la fois appropriés et efficaces pour faciliter et (ou) accélérer la mise en œuvre du programme. En particulier, le travail avec des collaborateurs autochtones sur l’Initiative autochtone pour réduire la dépendance au diesel (l'un des six domaines d'intérêt) a été perçu comme un pas positif vers un nouveau modèle d'exécution de programme en collaboration (plutôt que dirigé par l'État).

Processus et contrôles

Dans l'ensemble, nous avons constaté que les processus et les contrôles sont en place pour assurer la conformité aux directives ministérielles pertinentes et à la Politique sur les paiements de transfert du CT. Nous avons également constaté que les principaux contrôles opérationnels financiers (voir l'annexe A) ont été conçus et mis en œuvre et qu'ils fonctionnent efficacement la plupart du temps.

Il est possible d'améliorer la conservation de la documentation liée aux processus décisionnels clés, en particulier pour les domaines d'intérêt qui ont eu recours à un collaborateur comme intermédiaire. De plus, bien que l'on ait constaté que tous les dossiers retenus étaient signés par la personne appropriée ayant un pouvoir de signature financier valide et qu'ils respectaient les dispositions requises relatives au cumul, la publication de l'information sur la divulgation proactive n'était pas toujours effectuée dans la période obligatoire de rapport.

L'identification des accords vérifiables dans le cadre du programme s’est avérée conforme aux politiques et procédures de RNCan sur le processus d’audit des bénéficiaires, compte tenu des cotes de risque inhérentes aux accords. Cependant, bien que le programme utilise des systèmes ministériels pour saisir l'information liée à la vérification (c.-à-d. l'état, les constatations et les recommandations), son processus de suivi, de gestion et de résolution des recommandations d’audit des bénéficiaires émises n'est pas clair.

Résultats attendus et inattendus

Nous avons examiné dans quelle mesure le VTP de l’IIC progresse vers les résultats immédiats du programme identifiés dans son modèle logique provisoire, notamment une collaboration et des investissements accrus de la part des intervenants de l'écosystème des technologies propres, une sensibilisation et une participation accrues aux technologies propres (c.-à-d. la mobilisation de « nouveaux talents »), et une sensibilisation accrue du public canadien aux enjeux des technologies propres. Un certain nombre de facteurs internes et externes influencent l'exécution du programme. Dans sa sphère d'influence, le programme s'est adapté pour atténuer ou éliminer les obstacles à sa mise en œuvre.

Impact Canada emploie des approches novatrices qui nécessitent de nouvelles méthodes et stratégies pour mesurer les résultats et les répercussions du programme. Bien que les approbations de programme comportent un cadre de rendement théorique, RNCan travaille toujours, seul et avec le BCP, à l'amélioration de ce cadre et à l'élaboration de résultats propres à chaque défi et de méthodologies connexes. Il reste à résoudre les difficultés liées à la conception et à l'application des mesures de rendement. S’il est vrai que la conception et la mise en œuvre de chaque domaine d'intérêt ont envisagé et poursuivi l’atteinte des résultats immédiats du programme, les complications dans la mesure du rendement signifient que le calcul des résultats par rapport aux indicateurs du VTP de l’IIC n'est pas possible compte tenu des données disponibles.

Néanmoins, les faits dont on dispose suggèrent que des progrès ont été réalisés dans chaque domaine. Tout porte à croire que les finalistes développent leurs propres ententes de collaboration formelles et informelles avec diverses parties prenantes. Les projets de la plupart des finalistes ont également permis d'optimiser les investissements, du moins dans une certaine mesure, et l'on peut raisonnablement s'attendre à ce que les projets continuent d'optimiser les investissements dans tous les domaines d'intérêt. Même si la grande majorité des finalistes ne sont pas novices en matière de programmes de financement fédéraux, un grand nombre d'entre eux étaient des PME ou des entreprises en démarrage. Deux domaines d'intérêt ont également été notamment conçus pour soutenir les résultats des groupes sous-représentés, c.-à-d. pour attirer et maximiser la participation des femmes et des communautés autochtones. Les données indiquent que le programme a réussi à mobiliser de nouveaux talents dans ces domaines. Les données relatives à l'amélioration de la sensibilisation du public indiquent que le VTP de l’IIC a obtenu des résultats relativement bons sur les réseaux sociaux par rapport à la plupart des contenus gouvernementaux. Les messages au-delà des comptes de RNCan peuvent également avoir été importants. Toutefois, les finalistes ont indiqué que les messages visant à promouvoir leurs progrès étaient moins nombreux ou moins importants que ce à quoi ils s'attendaient lorsqu'ils ont décidé de faire leur demande (en partie en raison des restrictions imposées par la COVID-19).

Notre mission ne visait pas à évaluer les progrès vers les résultats intermédiaires et finaux, car il est trop tôt pour indiquer si ceux-ci seront atteints. Cependant, une différence clé dans la conception des modèles basés sur les défis est que le financement n'est pas accordé si le résultat n'est pas atteint. Nous avons constaté des progrès, du moins dans la mesure où les finalistes progressent vers les résultats propres à leur projet; les projets atteignent les étapes prévues. Des progrès vers les résultats ont également été signalés par les solutionneurs qui n'ont pas été retenus comme finalistes, beaucoup d'entre eux continuant à poursuivre leurs projets, bien qu'à un rythme plus lent ou dans une mesure plus limitée. La mesure dans laquelle cela peut être attribué à Impact Canada n'est pas claire.

Les questions ciblées par chaque domaine d'intérêt ne seront pas entièrement traitées par le VTP de l’IIC, et il n'est pas prévu qu'elles le soient. Il n'y a pas de solution unique, de type « solution miracle », à ces problèmes complexes. Malgré la confirmation de voies viables vers la réussite de chaque domaine d'intérêt, un tel exploit nécessite des efforts assidus qui dépassent la portée et les délais du VTP de l’IIC, mais qui peuvent être accélérés grâce au programme. Cependant, le VTP de l’IIC vise à faire avancer et accélérer les solutions. Le modèle de défi est également tel qu'il n'y a aucune garantie que quelqu’un remportera le grand prix. Toutefois, même pour le seul domaine du VTP de l’IIC où le défi s'est terminé sans que le prix soit attribué (c.-à-d. qu'aucun producteur n'a rempli tous les critères avant la date limite de soumission), il y a eu des acquis d’apprentissages expérimentaux. Cela ne devrait donc pas être considéré comme un échec du programme. Pour l'avenir, ces informations sont disponibles pour éclairer les perspectives d'autres programmes et acteurs et peuvent également accélérer la conception ou la mise en œuvre d'initiatives parallèles dans des domaines d'intérêt connexes.

Leçons apprises

Dans l'ensemble, les personnes interrogées ont perçu le modèle de défi comme efficace et approprié, mais il n'y a pas eu de consensus sur la question de savoir si ce modèle devrait être reproduit à l'avenir. Nous avons trouvé que le modèle de défi est un nouvel outil qui offre une solution de rechange aux programmes de financement traditionnels, mais les décisions sur le moment approprié d'utiliser ce modèle doivent être bien examinées à la lumière du contexte des résultats à atteindre. 

RNCan a également tiré beaucoup d'enseignements expérimentaux en mettant à l'essai des innovations supplémentaires dans chaque domaine d'intérêt. Les pratiques exemplaires et les leçons apprises sont soulignées, le cas échéant, tout au long du présent rapport. L'utilisation future des éléments de conception qui se sont avérés être les atouts du VTP de l’IIC (co-conception, soutiens pour éliminer les obstacles pour les groupes sous-représentés, etc.) ne doit pas se limiter aux modèles de défi.

Les leçons apprises par RNCan sur les obstacles systémiques et ministériels à l'utilisation de mécanismes adaptables ont déjà servi de directives, publiées par le BCP, et devraient aider à accélérer l'emploi futur de modèles connexes par RNCan et à offrir de nouvelles perspectives aux pratiques ministérielles. Nous prévoyons que RNCan applique également les leçons tirées du VTP de l’IIC dans sa propre conception de futurs défis avec prix, que ce soit sous l'égide d'Impact Canada ou dans le cadre d'une initiative distincte. La DAE de RNCan vérifiera à l'avenir si ces leçons apprises ont été prises en compte, au moins dans la conception proposée des programmes et activités pertinentes. Voici un aperçu des principales leçons apprises :

Conception	S'engager dans la co-conception des défis avec prix le plus tôt possible dans la phase de conception. Dans la mesure du possible, les interventions futures devraient entreprendre un engagement et (ou) une consultation avant de décider de s’engager dans un domaine d'intérêt. Prévoir la plus grande souplesse possible dans les dispositions de financement fiscal, y compris des plans d'urgence pour faire face aux imprévus. Si possible, inclure une disposition de report dans les autorisations de financement afin de simplifier le recours à des mécanismes d’adaptation lors de l'allocation des fonds d'un exercice à l'autre. Assurer la participation des services ministériels dès le début pour leur permettre de bien comprendre le programme et ses objectifs. S'assurer que la haute direction soit étroitement impliquée pour aider à surmonter la résistance aux programmes novateurs, et que les attentes concernant la mise en œuvre du programme soient claires et alignées sur la conception et la réalisation prévues des initiatives proposées. Reconnaissant les limites de la cocréation avec des entités externes, choisir les collaborateurs les mieux placés pour soutenir les résultats et la création d’avantages pour les Canadiens, et s'assurer que leur rôle est clairement défini et compris afin de ne pas donner lieu à des conflits d'intérêts réels ou perçus.
Livraison	Veiller à ce que des ressources soient disponibles (au sein de l'équipe du programme et (ou) des services généraux) pour la pleine réalisation des objectifs de communication novateurs en tant qu'élément central de la conception du défi. Développer des critères de sélection clairs et communiquer clairement aux demandeurs la manière dont ils seront évalués par rapport à ces critères prédéterminés, et s’assurer que la documentation des décisions relatives à la sélection des propositions des demandeurs est complète.  S'assurer que dans les cas où des intermédiaires entrent en jeu, la documentation requise selon les ententes de financement est recueillie et conservée afin de remplir le rôle de surveillance de RNCan. S'assurer que les approbations des divulgations proactives de renseignements sur les subventions et les contributions sont effectuées dans les délais impartis.
Incidence	Consacrer des ressources suffisantes à la mesure du rendement, afin d'évaluer l'efficacité (incidence) et l'efficience des défis avec prix. Dès que possible lors de la conception ou de la mise en œuvre du défi, envisager des moyens de contribuer efficacement à des stratégies de suivi concrètes pour faire avancer les priorités du gouvernement.

 

Recommandations et réponse de la direction

Recommandation	Réponse de la direction
Le SMA du STE devrait examiner et documenter les leçons tirées d'Impact Canada - volet des technologies propres, y compris celles qui peuvent ressortir de la remise du prix final et de tout suivi après le programme, et les mettre à la disposition de RNCan, y compris des services ministériels, et de l'ensemble du gouvernement afin qu'elles puissent éclairer la conception et l'exécution des futurs défis avec prix.	La direction est d'accord. Le Bureau de recherche et de développement énergétiques (BRDE) formalisera et normalisera davantage ses processus de documentation des leçons tirées des défis en technologie propre d'Impact Canada. Le BRDE explorera également les options et élaborera un plan pour partager les leçons tirées du programme tech propre d'Impact Canada avec la haute direction de RNCan et d'autres secteurs.   Après la remise des prix et la clôture du programme, le BRDE préparera un document de synthèse sur les leçons apprises, qui sera mis à jour au fur et à mesure que des leçons seront tirées. Le BRDE continuera de partager les leçons apprises avec l'Unité de l'impact et de l'innovation du BCP afin d'appuyer l'élaboration de « documents de référence sur les défis » qui sont partagés et présentés aux autres ministères fédéraux et au public (p. ex. études de cas du BCP, guide des défis du BCP et conseils du BCP sur les jurys des défis). Le BRDE poursuivra également sa pratique consistant à faire des présentations sur Impact Canada au sein de RNCan et à d'autres ministères sur demande. Poste responsable : DG, BRDE au nom du SMA, STE   Date cible : 30 décembre 2021 pour élaborer un plan de documentation et de partage des leçons. 30 septembre 2022 : élaboration d'un document sur les leçons apprises, puis mise à jour au fur et à mesure que des leçons sont tirées.
Le SMA du STE devrait examiner et mettre au point la stratégie de mesure du rendement du VTP de l’IIC. Cette stratégie devrait inclure : Le modèle logique (ou la théorie du changement), les indicateurs, les méthodes de collecte de données, les sources de données et les contrefactuels possibles. Des mesures pour le volet du programme dans son ensemble, ainsi que pour chaque défi ou initiative afin de démontrer l'atteinte des résultats. Le cas échéant, des mesures pour éclairer les considérations relatives à l'ACS+. Un plan comprenant le calendrier et les moyens par lesquels les rapports sur les résultats et les répercussions du programme seront communiqués à la haute direction.	La direction est d'accord. Le BRDE mettra à jour et approuvera la stratégie de base de mesure du rendement du programme tech propre d’Impact Canada, y compris :   Mettre au point l'ébauche du modèle logique du programme tech propre d’Impact Canada, les indicateurs, les méthodes de collecte de données, les sources de données et, lorsque cela est approprié et possible, définir des contrefactuels appropriés. Le BRDE aimerait reconnaître qu'en raison de la nature de l'innovation transformatrice et de la RD&D, le BRDE s'inspirera également des principes établis dans des documents sur l'innovation et des évaluations de développement en intégrant de nouveaux résultats et indicateurs et en mettant à jour les hypothèses en fonction des résultats émergents. Poursuivre la mise à jour et l’approbation des   mesures de base pour chaque défi et le programme dans son ensemble. Intégrer des mesures de l'ACS+ dans la collecte et le suivi des données du programme. Le BRDE continuera de collaborer avec RNCan, le BCP et Statistique Canada pour recueillir et surveiller les données sur l'ACS+ et l'équité, la diversité et l'inclusion, dans la mesure du possible.   Poste responsable : DG du BRDE au nom du SMA, STE Date cible : 31 mars 2022 pour la mise au point de la stratégie de mesure du rendement. Mesure et suivi continus du rendement jusqu'en 2029 (au minimum).
Le SMA du STE devrait s'assurer que la planification et la méthodologie d'audit des bénéficiaires fondées sur le risque sont renforcées pour inclure le suivi et la surveillance de l'état et des résultats des recommandations d'audit des bénéficiaires.	La direction est d'accord. Le BRDE renforcera son plan et sa méthodologie d'audit des bénéficiaires axés sur le risque afin de mieux documenter et suivre l'état et les résultats des audits au niveau de la Direction générale (BRDE), plutôt qu'au niveau de la Division. Le BRDE a déjà entrepris un examen de ses processus d’audit axés sur le risque et a mis à jour ses méthodes de planification, de sélection et de suivi des audits afin de s'assurer que tous les programmes du BRDE mettent en œuvre le Guide sur l’audit des bénéficiaires de RNCan de façon cohérente (p. ex., méthode d'échantillonnage cohérente). Le BRDE a mis à l’essai sa méthode actualisée de planification et de sélection des audits de bénéficiaires basée sur le risque au T2 2021. Le BRDE est en train de perfectionner les méthodes et de développer de nouveaux documents d'orientation et outils pour le suivi du plan d'audit annuel du BRDE. La mise en œuvre des processus et des outils de suivi des recommandations d'audit et de la conformité se fera au cours des troisième et quatrième trimestres 2021-2022. Il s'agira notamment d'optimiser l'utilisation de la base de données AMI de RNCan pour le suivi des résultats des audits et de l'historique des audits des promoteurs.   Poste responsable : DG, BRDE au nom du SMA, STE Date cible : 31 mars 2022

Présentation

Ce rapport présente les résultats, les conclusions et les recommandations de l'audit et de l'évaluation conjoints de l'Initiative d'Impact Canada (IIC) - Volet des technologies propres (VTP). La mission examine la conception et l'exécution du programme depuis son annonce dans le budget 2017 jusqu'en mars 2021, avec des mises à jour reflétant les conséquences de la COVID-19. La Direction de l'audit et de l'évaluation (DAE) de Ressources naturelles Canada (RNCan) a réalisé cette mission conformément à la Politique sur les résultats (2016) du Conseil du Trésor (CT) et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institut des auditeurs internes et à la Politique sur l'audit interne du gouvernement du Canada.

Information sur le programme

Annoncée dans le budget de 2017, l'Initiative Impact Canada (IIC) est un effort pangouvernemental, dirigé par le Bureau du Conseil privé (BCP), ayant pour objectif d’aider les ministères à accélérer l'adoption d'approches axées sur les résultats et ainsi obtenir les résultats escomptés pour les Canadiens. L'approche axée sur les résultats de l'IIC se veut une nouvelle façon d'ouvrir le processus de résolution de problèmes aux innovateurs qui peuvent apporter de nouvelles perspectives et de nouvelles idées. L'IIC permet une certaine latitude dans l’utilisation des subventions et des contributions grâce à un éventail de modèles de financement novateurs, y compris les défis avec prix. Ces approches peuvent être complétées par des soutiens financiers supplémentaires aux bénéficiaires et (ou) à des tiers pour des aspects de projet tels que la formation, le soutien technique, la planification d'entreprise et l'évaluation. Le gouvernement du Canada a élaboré un ensemble commun de modalités, intégré au BCP en tant qu'autorité horizontale pour tous les ministères, afin de poursuivre ces programmes axés sur les résultats.

Annoncé dans le cadre d’IIC dans le budget 2017, le volet des technologies propres (VTP) de RNCan est l'un des premiers volets de programme élaborés dans le cadre de cette nouvelle initiative. L'objectif du VTP de l’IIC est de codévelopper et de lancer une série de défis avec prix pour réaliser des percées dans l'innovation en matière de technologies propres, en s'attaquant aux changements climatiques et aux impacts environnementaux tout en exploitant de nouvelles possibilités économiques. Les défis sont conçus, commercialisés et mis en œuvre différemment des types de programmes de financement que les gouvernements et leurs partenaires ont l'habitude de gérer et auxquels ils participent. Ils offrent des incitatifs (financiers et non financiers) pour encourager un large éventail d'innovateurs à s'attaquer à des problèmes pour lesquels les solutions ne sont pas évidentes ou les réponses actuelles ne donnent pas les résultats escomptés. Les défis peuvent être structurés de manière à utiliser :

• Des prix purs où des critères techniques spécifiques sont clairement définis dès le départ et doivent être respectés avant l'attribution des prix;
• Des approches par étapes où les participants au défi reçoivent des incitatifs à différentes étapes du défi pour renforcer les capacités ou réduire le nombre de demandeurs avant de sélectionner les projets gagnants; et
• Des accélérateurs concurrentiels, où le financement des prix s'ajoute à un soutien commercial intensif et limité dans le temps, afin de propulser des groupes d'innovateurs débutants vers des résultats particuliers.

Impact Canada crée également un espace pour les initiatives d'innovation autochtones. Ces initiatives empruntent des éléments aux approches fondées sur les défis, mais s'appuient moins sur les aspects compétitifs du modèle de défi, soulignant plutôt l'importance du leadership autochtone et de la collaboration avec et entre les communautés.¹ Cette dernière approche n'est pas explicitement reconnue dans les documents fondateurs du programme, mais elle est plutôt apparue à la suite de l'engagement de RNCan et d'autres ministères fédéraux auprès des peuples autochtones pendant la mise en œuvre de l’IIC.

En vertu des pouvoirs de l'IIC, les paramètres particuliers de chaque défi de technologie propre devaient être élaborés, coconçus et peaufinés par RNCan avec la participation accrue des intervenants avant le lancement et la réalisation du défi.

Dans le cadre de l'approbation du programme, un engagement a été pris envers deux domaines d'intérêt, l'un axé sur les carburants durables pour l'aviation et l'autre sur le soutien aux communautés autochtones pour réduire leur dépendance au diesel. Le programme a depuis lancé cinq défis et une initiative (voir la figure 1). Chacun de ces défis a sa propre mission et un ensemble unique d'objectifs, d’objectifs de rendement, de structures d'incitatifs, de calendriers, de collaborateurs, de participants, de stratégies de sensibilisation et de critères d'évaluation.

Les modalités générales d'Impact Canada comprennent une annexe propre au VTP. Le budget 2017 a alloué 75 M$ à RNCan sur deux ans pour leur mise en œuvre. Ce montant a ensuite été porté à quatre ans avant le lancement du programme, soit de 2017-2018 à 2020-2021. Les autorités de financement du programme ont théoriquement réparti le financement entre les subventions (50,8 M$) et les contributions (16,9 M$), le reste étant affecté à l'administration du programme. Le profil de financement réel devait être déterminé une fois la conception du défi terminée. La répartition des dépenses prévues supposait que la conception des défis serait achevée à l'été/l’automne 2017, et qu'une série complète de défis serait lancée ou prête à être lancée à l'hiver 2018.

Figure 1 : Profil des domaines d'intérêt du VTP de l'IIC

En septembre 2020, le ministre des Ressources naturelles a approuvé un changement de programme pour supprimer la date d'expiration de l'annexe du volet du programme des technologies propres en réponse à la COVID-19. Le financement a été prolongé jusqu'en 2021-2022. D'autres modifications de programme ont été apportées en réponse à la pandémie (encadré 1) et sont reflétées dans le profil des domaines d'intérêt présenté à la figure 1.

Encadré 1 : Réponse du programme à la COVID-19, par domaine d'intérêt

Structure de gouvernance et responsabilités du programme

L'IIC est un mécanisme pangouvernemental. Le BCP a créé un centre d'expertise (CE) au sein de son Unité de l'impact et de l'innovation pour soutenir la conception des volets du programme et des projets ministériels individuels dans un éventail de domaines de défi. Bien que les projets lancés dans le cadre du volet de programme VTP de l’IIC doivent suivre les modalités d'Impact Canada du BCP, RNCan est responsable de la mise en œuvre des VTP de l’IIC.

Au sein de RNCan, le VTP de l'IIC relève de la responsabilité du SMA du Secteur de la technologie énergétique (STE). Les paramètres spécifiques de chaque défi ont été élaborés par le Bureau de recherche et de développement énergétiques (BRDE) du STE, en collaboration avec d'autres secteurs, au besoin. Par exemple, le Secteur des terres et des minéraux (STM) de RNCan a dirigé la conception et l'exécution du défi À tout casser. Le sous-ministre de RNCan était responsable de l'approbation finale de la conception du défi avant sa mise en œuvre.

Bien que le BCP ne gère pas le financement des programmes et ne supervise pas la mise en œuvre des projets, le CE du BCP peut néanmoins fournir un soutien consultatif à RNCan, sur demande. On s'attend à ce que RNCan utilise un site Web interactif à l'échelle du gouvernement (élaboré par le BCP en tant que composante essentielle de l'IIC) pour informer les Canadiens sur les défis lancés et comme portail pour traiter les demandes.⁴ RNCan est également tenu d'informer le CE du BCP de la conception de ses défis et des résultats obtenus dans le cadre de chaque projet, afin que le BCP puisse suivre les résultats globaux obtenus dans le cadre de la structure d’IIC.

Résultats escomptés

Le volet des technologies propres d’Impact Canada fait partie du programme d'innovation énergétique et de technologies propres, qui relève de la responsabilité fondamentale de RNCan en matière de « valorisation novatrice et durable des ressources naturelles » dans le cadre des résultats ministériels.

Le cadre de mesure du rendement du VTP de l’IIC est encore en cours d'élaboration. Le BCP a élaboré un modèle logique et un exposé qui présente (de manière générale) une théorie de base de ce qu'Impact Canada compte réaliser avec sa série de défis, y compris un objectif général visant à accélérer l'utilisation d'approches novatrices et expérimentales dans l'ensemble du gouvernement du Canada.⁵ À partir de cette théorie, la figure 2 présente un modèle logique (provisoire) propre au VTP de l'IIC élaboré par le BRDE de RNCan. Ce modèle comprend les résultats visés par chaque défi et initiative (indiqués par des cases vertes dans la figure) dans le cadre des résultats escomptés pour l'ensemble du volet du programme (cases bleues).

Les résultats escomptés du VTP de l'IIC sont alignés sur ceux d'autres programmes de RD&D en matière d'énergie de RNCan, en mettant l'accent sur le développement de la technologie propre vers sa maturité commerciale afin d'améliorer les résultats environnementaux et économiques des secteurs de la technologie propre et des ressources naturelles du Canada. Le VTP de l'IIC devrait également élargir la portée des programmes traditionnels de RNCan en matière de technologies propres, en sensibilisant davantage le public aux problèmes ou aux enjeux liés aux technologies propres, en stimulant les écosystèmes d'innovation par l'établissement de collaborations non traditionnelles et en mobilisant de nouveaux talents ou solutionneurs. Les défis se voulaient inclusifs afin d'attirer et d'encourager la participation de différents secteurs. À cette fin, la liste des bénéficiaires admissibles est large et peut inclure des groupes constitués et non constitués en société, des organisations du secteur privé et sans but lucratif, d'autres gouvernements et d'autres paliers de gouvernement, des organisations autochtones, des universités et des particuliers, l'éventail des bénéficiaires admissibles étant restreint, le cas échéant, pour chaque défi en fonction des résultats souhaités.

La collaboration et l'établissement de partenariats sont également censés être une caractéristique essentielle de la conception et de la réalisation de chaque défi. Selon le domaine d'intérêt, les collaborateurs ont été utilisés comme agents de mise en œuvre, pour fournir aux participants au défi divers soutiens, pour établir des liens au sein des écosystèmes d'innovation et (ou) pour attirer l'attention du public sur un défi.

Tout en reconnaissant l'importance des résultats visés par chaque défi et initiative, notamment pour la pertinence du programme, cette mission conjointe est axée sur les résultats attendus pour le VTP de l'IIC dans son ensemble. Cela inclut une attente d'un apprentissage expérimental à l’issue de la conception et de la mise en œuvre des défis et des initiatives comme un résultat qui surpasse tous les résultats escomptés du programme.

Figure 2 : (Ébauche) Modèle logique de RNCan pour le VTP de l'IIC

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Figure 2 : (Ébauche) Modèle logique de RNCan pour le VTP de l'IIC

Résumé graphique présentant l’ébauche de modèle logique pour le VTP de l’IIC.

Le premier rang présente deux (2) résultats finaux, à savoir :

• Premier résultat - Amélioration du bilan environnemental des secteurs des ressources naturelles du Canada.
• Deuxième résultat - Amélioration du bilan économique des secteurs des technologies propres et des ressources naturelles du Canada.

Le deuxième rang présente six (6) résultats présentant un défi et qui appuient les résultats finaux. Ces six résultats présentant un défi sont les suivants :

• Parité des sexes dans le secteur des technologies propres
• Aviation décarbonisée
• Réseaux électriques intégrés, plus propres et adaptables, prêts pour 2030
• Réduction considérable de la consommation d'énergie dans les mines canadiennes
• Réduction importante de la dépendance au diesel dans les communautés éloignées
• Chaîne de valeur des batteries du Canada, concurrentielle à l'échelle mondiale

Le troisième rang présente deux (2) résultats intermédiaires, à savoir :

• Les nouvelles technologies perturbatrices, les nouveaux modèles commerciaux et les activités de renforcement des capacités facilitent la maturation des solutions technologiques propres.
• Les investissements dans les projets et le soutien de l'écosystème permettent aux technologies émergentes de se rapprocher de la maturité commerciale.

Le quatrième rang présente six (6) résultats présentant un défi et qui appuient les résultats intermédiaires du programme, à savoir :

• Renforcement du leadership féminin dans le secteur des technologies propres
• Carburant durable pour l'aviation produit au Canada avec moins d'émissions de GES
• Projets de démonstration de la prochaine génération de réseaux intelligents au Canada et au Royaume-Uni prêts au déploiement
• Nouvelle technologie minière réduisant d'au moins 20 % la consommation d'énergie dans les mines canadiennes
• Jusqu'à 15 communautés autochtones dotées de nouveaux plans d'énergie propre, et projets en cours pour se passer du diesel
• Cinq meilleures innovations canadiennes en matière de technologie des batteries en cours de développement

Le cinquième rang présente quatre (4) résultats immédiats du programme, à savoir :

• Collaboration accrue en matière de défis et de projets liés aux technologies propres.
• Collaboration accrue en matière de défis et de projets liés aux technologies propres.
• Sensibilisation et participation accrues aux technologies propres (c.-à-d. mobilisation de nouveaux talents).
• Sensibilisation accrue du public canadien aux enjeux des technologies propres

Le sixième rang présente cinq (5) résultats du programme, à savoir :

• Défis et initiatives conçus conjointement
• Stratégies de communication et de sensibilisation
• Dispositions prises avec les collaborateurs
• Soutien des promoteurs
• Solutions proposées et approuvées

Le septième rang présente une séquence de sept (7) activités, à savoir (de gauche à droite) :

• Sélection du défi
• Conception du défi
• Lancement du défi
• Mise en œuvre du défi
• Récompense finale (prix)
• Solutions de transition
• Mesure et partage des résultats

Le huitième rang depuis le haut du résumé graphique présente les résultats de la sélection de défis et nomme chacun des défis choisis, à savoir (de gauche à droite) :

• Femmes en technologies propres
• Visez haut
• Branchés sur l’avenir
• À tout casser
• Initiative autochtone pour réduire la dépendance au diesel
• Plein potentiel

Le neuvième rang depuis le haut du résumé graphique présente les intrants du programme, à savoir (de gauche à droite) :

• Financement de RNCan (76,5 M$ de 2017-2018 à 2021-2022)
• Personnel de RNCan (environ 10 ETP par exercice)
• Installations (p. ex., laboratoires fédéraux)
• Soutien du BCP (p. ex., portail IIC)
• Modalités

Complètement à droite du résumé graphique, une flèche bidirectionnelle indique que l’apprentissage expérimental a lieu à toutes les étapes du programme incluses dans son modèle logique.

Objectifs et méthodes de la mission

La Direction de l'audit et de l'évaluation (DAE) s’est engagée à mener cette mission conjointe dans son plan intégré d'audit et d'évaluation 2019-2024. La DAE a établi la nécessité de cette mission dans le cadre de son processus de planification axé sur les risques et en réponse à un engagement du CT de réaliser une évaluation. La mission répond également aux exigences relatives à l'évaluation des programmes permanents de subventions et de contributions (S et C) en vertu de l'article 42.1 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) et de la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor (CT). La Division de l'évaluation a dirigé cette mission, en collaboration avec la Division des opérations d’audit. Le cas échéant, l'approche adoptée pour cette mission conjointe a également respecté les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institut des auditeurs internes (Normes de l'IIA) et la Politique sur l’audit interne du CT.

Les objectifs de la mission conjointe sont les suivants :

• Évaluer dans quelle mesure la conception et l'exécution du programme facilitent l'obtention efficace et efficiente de résultats immédiats et sont conformes aux exigences des autorités compétentes.
• Identifier et documenter les leçons apprises des approches expérimentales dans le cadre du volet des technologies propres d’Impact Canada qui peuvent être appliquées aux interventions futures.

La portée initiale de la mission comprenait la conception et l'exécution par RNCan du volet des technologies propres d’Impact Canada de 2017-2018 à 2019-2020, y compris les résultats pour le volet du programme dans son ensemble et les activités et les produits de chacun de ses six domaines d'intérêt. Cette mission a été élargie en mars 2020 pour permettre à la mission d'examiner l'incidence de la COVID-19 sur l'exécution du volet de programme. Bien que nous tenions compte du rôle du BCP dans la facilitation de la conception et de l'exécution par RNCan, la portée de la mission exclut les résultats du BCP et ceux des collaborateurs internationaux dans le cadre du défi Branchés sur l’avenir.

Questions et sous-objectifs de la mission

Le tableau 1 définit les questions et les sous-objectifs connexes à traiter dans le cadre de cette mission conjointe. L'annexe A résume les critères détaillés appliqués pour évaluer ces sous-objectifs.

Tableau 1 : Questions et sous-objectifs de la mission

Questions de la mission	Sous-objectifs
Le volet des technologies propres d'Impact Canada et ses défis connexes sont-ils pertinents?	Évaluer dans quelle  mesure  le programme est pertinent.
Des structures de gouvernance adéquates et efficaces sont-elles en place pour soutenir le volet des technologies propres d’Impact Canada?	Évaluer si des structures et des processus de gouvernance adéquats et efficaces ont été conçus et mis en œuvre pour appuyer l'atteinte des résultats du volet des technologies propres d’Impact Canada.
Dans quelle mesure la conception expérimentale du volet des technologies propres d’Impact Canada facilite-t-elle l'atteinte des résultats escomptés?	Évaluer comment et pour qui les outils expérimentaux du volet des technologies propres d’Impact Canada facilitent l'atteinte des résultats escomptés.
L'exécution et le suivi des activités du volet des technologies propres d’Impact Canada sont-ils conformes aux autorisations pertinentes?	Évaluer si des processus et des contrôles adéquats et efficaces sont en place pour appuyer la conformité du volet des technologies propres d’Impact Canada aux directives ministérielles pertinentes et à la Politique sur les paiements de transfert du CT. Évaluer si les principaux contrôles financiers et opérationnels ont été conçus et mis en œuvre, et s'ils fonctionnent efficacement.
Quels ont été les résultats (attendus et inattendus) obtenus à ce jour par le volet des technologies propres d’Impact Canada?	Évaluer dans quelle mesure le volet des technologies propres d’Impact Canada progresse vers les résultats immédiats escomptés. Déterminer si des résultats inattendus (positifs ou négatifs) ont découlé du volet des technologies propres d’Impact Canada.
Dans quelle mesure le programme a-t-il été sensible aux facteurs internes et externes qui influencent (positivement ou négativement) sa capacité à atteindre les résultats escomptés et à fonctionner de façon efficace?	Évaluer dans quelle mesure le volet des technologies propres d’Impact Canada tient compte de façon appropriée des facteurs internes et externes qui pourraient avoir une incidence sur sa capacité à obtenir de manière efficace ou efficiente les produits et résultats escomptés.
Quelles sont les conditions requises pour accélérer l'utilisation des approches novatrices du volet des technologies propres d’Impact Canada dans les interventions futures?	Déterminer les leçons apprises qui pourraient soutenir l'évolution positive des systèmes gouvernementaux à réaliser une plus grande innovation.

Méthodes de la mission

La mission conjointe limite le dédoublement des efforts qui seraient nécessaires pour mener des projets distincts d’audit et d'évaluation. La mission a été réalisée de manière à garantir la neutralité et l'objectivité de l'équipe, conformément aux exigences et aux normes professionnelles respectives, et à faire en sorte que les observations et les conclusions soient fondées sur des preuves.

L'approche et la méthodologie utilisées dans le cadre de cette mission étaient conformes à la politique sur les résultats du CT, y compris les normes d'évaluation connexes, aux normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institut des auditeurs internes (normes de l'IIA) et à la Politique sur l'audit interne du CT. Ces normes et politiques exigent que le projet soit planifié et réalisé de manière à obtenir une assurance raisonnable que les objectifs de la mission sont atteints. La mission comprenait des tests considérés comme nécessaires pour fournir cette assurance.

La mission conjointe a utilisé cinq méthodes de collecte de données (voir le tableau 2), conçues pour assurer la validité des informations recueillies et permettre la triangulation des preuves.

Tableau 2 : Méthodes de la mission

Analyse bibliographique	Entretiens avec les informateurs clés	Examen des documents	Analyse des dossiers et des bases de données	Enquête auprès des non-finalistes
Étant donné la nouveauté relative des défis avec prix pour le gouvernement du Canada, l'équipe de la mission a effectué une analyse des documents publiés disponibles afin de déterminer les pratiques exemplaires et les leçons apprises dans la conception et la prestation de tels mécanismes, y compris un examen de leur application dans des programmes de référence fondés sur des défis et des accélérateurs d'innovation.	L'équipe d'évaluation a mené des entretiens avec des informateurs clés (n=93), dont des cadres supérieurs de RNCan, des gestionnaires de programmes et des responsables de défis, des laboratoires fédéraux, des collaborateurs externes et presque tous les finalistes des six domaines d'intérêt du VTP de l'IIC.6 Les questions posées portaient sur la pertinence du programme, les résultats et les leçons apprises. L'équipe d’audit a mené des entretiens supplémentaires avec le personnel du programme de RNCan et celui des  services ministériels pour répondre aux questions liées à la gouvernance du programme et à la conformité aux autorisations.	L'équipe de mission conjointe a effectué un examen approfondi des documents publics et ceux relatifs au programme, dont les données financières, concernant la conception et la mise en œuvre du volet des technologies propres d'Impact Canada, afin d'éclairer l'examen de la pertinence, de la conception et de la prestation du programme, ainsi que de l'atteinte des résultats.	L'équipe d’audit a examiné un échantillon de 25 ententes de financement dans les six domaines d'intérêt afin de déterminer si ces accords sont conformes aux exigences pertinentes de la LGFP. L'analyse de la base de données de la mission comprenait également un examen des renseignements recueillis par le portail Web du BCP, le système de suivi des ententes de financement de RNCan et l'analyse des réseaux sociaux afin d'éclairer l'analyse de l’atteinte des résultats.	La mission a mené deux enquêtes auprès des non-finalistes et des demi-finalistes : une pour les cinq défis et une autre pour refléter la conception et le langage distincts de l'IARDD. Les enquêtes ont permis d'obtenir des informations sur les expériences de ces concurrents avec le programme et leurs perspectives sur l’atteinte des résultats immédiats. Les enquêtes ont été envoyées à plus de 300 concurrents; 7 étaient des finalistes de l'IARDD qui n'ont pas pu assister aux entretiens. Au total, 85 participants ont répondu aux enquêtes (taux de réponse de 24,6 %).

Limites de la mission et considérations

La mission a utilisé plusieurs sources de données afin d'atténuer les limites associées aux méthodes individuelles. Cela a permis la triangulation des preuves entre les sources d'information afin d’identifier des constatations et des conclusions valides par rapport aux questions de la mission. Néanmoins, les limites suivantes doivent être prises en compte lors de l'examen des constatations de cette mission :

Calendrier de l'évaluation. Une évaluation du VTP de l'IIC devait être réalisée à ce moment-ci pour se conformer à la Politique sur les résultats du CT et à la Loi sur la gestion des finances publiques. Cependant, il est vraiment trop tôt pour rendre compte des effets de ce programme; la mesure des résultats du programme nécessitera un suivi à long terme de la trajectoire des résultats.

COVID-19. La COVID-19 a eu une incidence considérable sur la conception et la réalisation du programme et de la mission conjointe. La phase de collecte de données de la mission conjointe a été retardée de plusieurs mois afin de laisser le temps aux collaborateurs du programme, aux parties prenantes et aux participants de s'adapter à la pandémie. Le programme a également procédé à d'importants changements de conception en réponse aux retards liés à la pandémie et aux pressions financières (p. ex., à la structure des paiements et aux délais d'achèvement des projets). Les décisions correspondantes n'étaient pas toutes rendues définitives et (ou) communiquées au moment de la collecte des données. Les pressions liées à la COVID-19 ont également limité la capacité de certains informateurs clés à participer à la mission.

Examen des documents. L'examen des documents et l'analyse des dossiers et des bases de données ont été limités par les informations recueillies et conservées par le BRDE. La documentation requise pour l'examen était généralement accessible, mais sa qualité et sa cohérence varient considérablement selon le domaine d'intérêt. Étant donné le moment de la collecte des données, les rapports de mi-projet pour étayer notre analyse des progrès vers les résultats n'étaient pas encore prêts pour tous les domaines d'intérêt. Les ententes de financement ont été examinées en tenant compte des responsabilités de RNCan à l'égard de leur exécution; des travaux limités ont été effectués pour évaluer les domaines de responsabilité lorsqu’on a eu recours à des agents de mise en œuvre.

L'analyse des mécanismes internes d'établissement de rapports a comporté un examen de la documentation relative à l'établissement de rapports, depuis la conception et l'élaboration du défi jusqu'à son lancement, qui s'est déroulé d'avril 2017 à décembre 2018. Les documents relatifs à un défi (Plein potentiel) n'ont pas été inclus dans ce matériel en raison du développement et du lancement ultérieurs dudit défi.

Informateurs clés. Les répondants aux entretiens et aux enquêtes de la mission n'étaient pas tous familiers avec certains éléments de la conception et de la mise en œuvre. Dans certains cas, le répondant n'était pas nécessairement le même que le demandeur d'un projet particulier et ne pouvait donc pas passer des commentaires sur les premières activités et les premiers résultats de la mise en œuvre du programme (p. ex., l'efficacité de la sensibilisation initiale ou les innovations dans le processus de demande). Le temps écoulé entre la co-conception ou le processus de demande et la réalisation de la mission a également fait que certains répondants ne pouvaient pas se souvenir de tous les détails ou faire des recommandations précises pour l'amélioration. Les entreprises recevant des services du Centre d’innovation dans le secteur minier (CEMI), une collaboratrice du défi À tout casser, n'ont pas été incluses parmi les répondants pour cette mission et leurs perspectives sur la pertinence ou l'efficacité du CEMI nous manquent.

Enquête. Le taux de réponse global à l'enquête de 24,6 % est considéré comme adéquat aux fins de cette mission. Les taux de réponse par domaine d'intérêt vont de 20,4 % pour l'IARDD à 50 % pour le défi VH. Cependant, le nombre total de demandeurs et donc de répondants à l'enquête n'est pas divisé de manière égale entre les domaines d'intérêt. L'échantillon relativement petit pour certains domaines d'intérêt rend difficile le rapport de données désagrégées par défi.

Ce rapport mentionne d’autres limites et considérations lorsque c’est pertinent.

Constatations - Pertinence

Le VTP de l'IIC est conforme aux priorités, rôles et responsabilités du gouvernement fédéral et de RNCan.

En 2015, une lettre de mandat ministérielle a ordonné au président du Conseil du Trésor de « travailler avec [...] ses collègues pour s'assurer qu'ils consacrent un pourcentage fixe du financement de programmes à l'application de nouvelles solutions à des problèmes existants et à la mesure des répercussions de leurs programmes ». Le budget 2017 a annoncé l'Initiative Impact Canada et l'a définie comme un mécanisme par lequel cet engagement de mandat pourrait être réalisé. L'IIC est perçue comme comblant une lacune importante dans la boîte à outils des programmes du gouvernement du Canada; elle établit un mécanisme pour travailler avec les ministères et les soutenir dans l'emploi de modèles de financement novateurs. Les personnes interrogées ont convenu que le programme est structuré de manière à être plus adaptable et moins contraignant sur le plan administratif pour les promoteurs, ce qui donne plus de souplesse pour proposer des solutions novatrices.

Le volet des technologies propres d’Impact Canada concorde plus particulièrement avec les priorités du gouvernement fédéral et de RNCan en matière de technologies propres. En 2015, le ministre des Ressources naturelles a reçu le mandat d'investir dans les producteurs de technologies propres dans nos secteurs de ressources naturelles afin qu'ils puissent s'attaquer aux défis environnementaux les plus pressants du Canada et créer davantage de possibilités pour les travailleurs canadiens. Le Canada avait également pris l'engagement, dans le cadre de Mission Innovation, de doubler ses investissements dans la recherche et le développement en matière d'énergie propre et de technologies propres d’ici 2019-2020 et d'encourager les investissements du secteur privé dans les entreprises d'innovation en énergie propre en phase de démarrage au Canada. Dans le budget 2017, le gouvernement fédéral a consacré plus de 2 milliards de dollars à de nombreuses initiatives (dont le VTP de l'IIC) visant à stimuler la croissance du secteur canadien des technologies propres. Des lettres de mandat ministérielles (2019) et des discours du Trône (2019) plus récents continuent de donner la priorité au positionnement du Canada en tant que chef de file mondial des technologies propres.

Du point de vue des représentants du programme, l'objectif précis de chaque défi ou initiative distingue ce programme des autres programmes de financement, l'ensemble des domaines d'intérêt servant de véhicules pour améliorer la communication des priorités du programme environnemental du gouvernement du Canada. Par exemple, quatre des défis et l'initiative ciblent particulièrement les avantages environnementaux liés à l'efficacité énergétique et à l'atténuation des gaz à effet de serre (GES). Le défi FETP vise plus largement les avantages environnementaux, mais est conforme aux priorités visant à accroître l'équité entre les sexes et la participation des femmes à l'économie canadienne et au développement des technologies propres. L’initiative IARDD concorde avec les priorités de réconciliation et de renforcement de la résilience des communautés autochtones, y compris un engagement de mandat (2015) de soutenir la transition des communautés autochtones de la dépendance à l'énergie diesel à une énergie propre, renouvelable et fiable d'ici 2030.

Le volet des technologies propres d’Impact Canada a donné la priorité à la sélection de défis et d'initiatives pertinents.

Au cours de la conception du programme, une analyse des pratiques exemplaires a permis de déterminer que le lancement de quatre à six défis liés aux technologies propres était optimal compte tenu du profil de financement du programme. Cependant, seuls deux domaines d'intérêt ont été identifiés lors des approbations de programme, à savoir l'aide aux communautés autochtones pour réduire leur dépendance au diesel et le défi d’utiliser un carburant durable pour l’aviation afin de réduire les émissions de GES dans l'aviation, le reste devant être priorisé en fonction d'un ensemble de critères précis. Les critères et nos observations sur la conformité des programmes connexes sont les suivants :

• Solutions révolutionnaires. Le programme devait se concentrer sur le déblocage de solutions transformatrices (c.-à-d. non graduelles) et efficaces pour résoudre des problèmes complexes et persistants dans le secteur des technologies propres. Nous avons constaté que le programme a une définition claire de ce qui constituerait une « percée »; son approche attire l'attention sur les obstacles et les possibilités propres à chaque domaine problématique sans préciser comment le résultat doit être atteint, laissant ainsi la place à l'innovation. Il est évident que les transformations visées ont fait l'objet de recherches approfondies lors de la phase de conception. Les objectifs des défis et de l'initiative sont divers, mais tous sont censés fournir des solutions innovantes pour perturber le marché et (ou) avoir des répercussions qui stimuleront l'ensemble de l'écosystème dans leur domaine problématique (tableau 3). Bien qu'il soit peu probable que l'IARDD stimule la croissance des nouvelles technologies propres, elle représente une avancée en garantissant que les connaissances traditionnelles et la prise en compte des inégalités systémiques soient au centre de la conception et de la mise en œuvre des programmes. Reconnaissant la responsabilité du gouvernement fédéral de respecter le droit des peuples autochtones à l'autodétermination, la conception de l'IARDD s'appuie sur les communautés pour développer leurs propres solutions.

Tableau 3 : Enjeux abordés par les domaines d'intérêt du VTP de l'IIC

Domaine d'intérêt	L’enjeu
Femmes en technologies propres	Les femmes sont très influentes dans l'économie de l'innovation du Canada, mais elles sont considérablement sous-représentées dans le domaine des technologies propres. Il est temps de changer cela.
Visez haut!	Les technologies et les améliorations de l'efficacité des aéronefs existantes ne suffisent pas pour que l'industrie de l'aviation atteigne ses objectifs ambitieux de croissance neutre en carbone. L'accélération de l'abordabilité et de la disponibilité du carburant durable pour l’aviation est un élément important de la transition du Canada vers une économie à faible émission de carbone.
Branchés sur l’avenir	D'ici 2030, des millions de nouveaux appareils (véhicules électriques, énergies renouvelables, batteries et appareils intelligents) remettront en question les modèles d'exploitation traditionnels des systèmes énergétiques, ce qui ajoutera de la complexité et de la volatilité aux réseaux.
À tout casser	Le traitement par fragmentation consomme une quantité disproportionnée de l'énergie totale utilisée dans l'exploitation minière, contribue aux émissions de GES du secteur minier et représente l'un des coûts les plus importants de l'industrie. Au cours de l'histoire de la fragmentation, les progrès décisifs ont été limités.
Plein potentiel	Le secteur des batteries prévoit une croissance exponentielle pour répondre à la demande attendue en matière de véhicules électriques, favoriser une plus grande intégration des énergies renouvelables et contribuer à la gestion du réseau électrique. Bien que les batteries se soient considérablement développées depuis leur invention, le potentiel d’exploitation de ces technologies persiste.
Initiative autochtone pour réduire la dépendance au diesel	Il y a plus de 200 collectivités éloignées au Canada qui dépendent du diesel pour le chauffage et l'alimentation en électricité, la majorité d'entre elles étant des communautés autochtones. Si le diesel a gardé son statu quo pendant de nombreuses années, les progrès rapides en technologies d'énergie renouvelable et d'efficacité énergétique permettent d'intégrer plus facilement des systèmes énergétiques plus propres. Le gouvernement fédéral s'est engagé à faire en sorte que les communautés autochtones qui dépendent actuellement du diesel soient alimentées par une énergie propre et fiable d'ici 2030.

• Effets potentiels importants et avantages pour les Canadiens. Le programme devait donner la priorité aux domaines d'intérêt ayant un fort potentiel de réduction des effets environnementaux et d'amélioration du bilan économique, ainsi que d'augmentation de la participation des femmes et des peuples autochtones. Nous avons constaté que la conception de tous les domaines d'intérêt visait des avantages environnementaux. Dans certains cas, les avantages ciblés ont été quantifiés (p. ex., les promoteurs du défi À tout casser devaient générer une réduction par étape égale ou supérieure à 20 % de l'énergie consommée par le concassage et le broyage par rapport à une référence préétablie). Les défis ont également été sélectionnés dans des domaines où il existe d'importantes possibilités d'avantages économiques et de croissance du marché. Les avantages techniques proviendraient des solutions elles-mêmes ainsi que des répercussions potentielles sur l'ensemble de la chaîne de valeur ou de la création de nouvelles chaînes de valeur, et devraient amplifier les avantages environnementaux et économiques. La commercialisation précoce ou accélérée des technologies propres procurerait également un avantage concurrentiel sur le marché mondial. Contrairement aux autres défis, les principaux avantages de l'IARDD devraient se situer au niveau communautaire. De même, le soutien aux six finalistes du défi FETP ne devrait pas, à lui seul, avoir une incidence considérable sur l'équilibre entre les sexes dans le secteur des technologies propres. Cependant, dans les deux cas, des répercussions positives découleraient si d'autres personnes sont inspirées pour agir. Le secteur des technologies propres dans son ensemble devrait également bénéficier en fin de compte d'une participation accrue de divers groupes (p. ex., les femmes, les peuples autochtones) et de nouveaux solutionneurs dans les technologies propres.
• Degré élevé de complémentarité. Le programme devait donner la priorité aux domaines d'intérêt qui auraient un degré élevé de complémentarité avec les efforts gouvernementaux et non gouvernementaux existants dans l'espace problématique donné. Nous avons constaté que les domaines d'intérêt sélectionnés répondent à ce critère. Dans l'ensemble, nous avons constaté que la conception et l'exécution du VTP de l'IIC comblent une lacune perçue dans le soutien dédié aux solutions de technologies propres à haut risque et à haut rendement. Les domaines d'intérêt soutiennent des priorités qui sont également traitées par d'autres programmes de technologies propres, mais chacun d'entre eux comble une lacune définie sans créer de dédoublement. Bien que la détermination de stratégies de suivi ne fasse pas partie de la portée du programme, les voies viables vers des réussites considérables de chaque domaine d'intérêt sont claires (p. ex., des possibilités clairement définies de transfert à d'autres programmes gouvernementaux, capital-risque).
• Capacité à tirer parti des collaborateurs et des ressources. Le programme devait donner la priorité aux domaines d'intérêt ayant la capacité de mobiliser des collaborateurs et des ressources pour aider à la conception, à la mise en œuvre ou à la promotion de la participation au prix ou au défi, notamment en servant d'intermédiaire avec d'importants groupes de parties prenantes, en fournissant une expertise technique ou en apportant des ressources supplémentaires (financières ou en nature). Il s’avère que les possibilités de faire appel à des collaborateurs pertinents pour soutenir et accélérer les résultats étaient un point important intégré à la conception de chaque domaine d'intérêt. RNCan s'attendait également à ce que le VTP de l'IIC encourage l'engagement et la collaboration proactifs avec des intervenants traditionnels et non traditionnels afin d'améliorer l'écosystème d'innovation du Canada. Les défis sont donc conçus pour fournir une plateforme unique pour le réseautage et la formation d'ententes de collaboration, pour souligner les idées prometteuses en matière de recherche, de développement et de démonstration (RD&D) et pour aider l'écosystème à surmonter les obstacles.

Constatations - Gouvernance

Rôles, responsabilités et obligations de rendre compte au sein du VTP de l'IIC

La structure de gouvernance pour la gestion du VTP de l'IIC à RNCan a été définie dans des documents faisant autorité qui décrivent les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte de RNCan, un partenaire fédéral clé pour l'initiative Impact Canada. Le VTP de l'IIC est soutenu par la structure organisationnelle du BRDE du STE, responsable de l'exécution du programme. Le document faisant autorité qui a été examiné fait référence à un cadre de programme bien défini qui tirerait parti de la structure de gouvernance existante du BRDE, étant donné son expérience de l'administration des paiements de transfert, et identifie les ressources nécessaires pour assurer la bonne exécution du programme, avec des rôles et des responsabilités bien définis.

Les rôles, responsabilités et pouvoirs complémentaires et globaux du CE du BCP sur Impact Canada, ainsi que ses interactions avec les ministères fédéraux partenaires œuvrant dans le cadre de cette initiative ont également été décrits, avec une délimitation claire entre les deux structures de gouvernance. Les documents reconnaissent que le pouvoir du BCP ne s'étendrait pas à la gestion directe des programmes ou au financement, mais qu'il consisterait plutôt à superviser et à faciliter l'approche des ministères en matière de programmes novateurs. RNCan fonctionnerait selon les modalités du BCP; toutefois, RNCan demeurerait l'autorité pour la gestion directe et la mise en œuvre des VTP de l’IIC. Le BCP serait principalement responsable du suivi des progrès de l'approche de l'IIC d'un point de vue global, ainsi que des résultats généraux.

À RNCan, les rôles et responsabilités clés en matière de S et C sont partagés au niveau du Ministère et des secteurs. Le Guide sur les paiements de transfert de RNCan identifie les acteurs clés de l'administration et de la gestion des subventions et des contributions, notamment le personnel du programme, le Centre d'expertise sur les subventions et les contributions, les Services juridiques, la Direction des finances et de l'approvisionnement (DFA), les pouvoirs délégués et le Comité d'examen des paiements de transfert (CEPT), qui a depuis été remplacé par le Comité des finances et des biens immobiliers (CFBI). Dans l'ensemble, on a constaté que les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte des principaux acteurs intraministériels pour la gestion des programmes de subventions et de contributions étaient définis et communiqués sur le site intranet du Ministère et dans les principaux documents de lignes directrices et de procédures, et qu'ils étaient bien compris au sein du Ministère.

Dans l'ensemble de l'organisation, la structure et les processus de gouvernance en place pour la gestion des subventions et des contributions facilitent la participation des principaux acteurs intraministériels dans les situations où cela est nécessaire ou demandé. Dans le cas du VTP de l’IIC, et comme pour tous les nouveaux programmes de S et C à RNCan, ces structures ont nécessité la participation des Services juridiques et du CE sur les S et C dans les activités de surveillance et d'examen de l'élaboration des modalités pour le VTP de l’IIC et les ententes de financement subséquentes. Nous avons constaté que les principaux acteurs de RNCan en matière de subventions et de contributions s'étaient engagés dès le début, ce qui a joué un rôle essentiel tout au long de la conception et de l'élaboration du programme.

Par la suite, le programme a connu certaines difficultés au cours des étapes initiales de sa conception et de son exécution, attribuées à des obstacles systémiques et ministériels. Plus précisément, il a été noté qu'il y avait souvent des perspectives opposées dans les interactions entre le programme et les fonctions ministérielles. Le VTP de l'IIC cherchait à remettre en question le statu quo et à expérimenter des procédés opérationnels novateurs, tandis que les fonctions ministérielles de RNCan sont responsables de l'application des politiques, de la prestation de conseils, ainsi que de l'identification et de la maîtrise des domaines perçus comme des risques ou des préoccupations. On a constaté que bon nombre des difficultés rencontrées étaient le résultat d'un manque de communication et de familiarisation avec le contexte politique et les pouvoirs offerts par les modalités du BCP. Cela a donné lieu à des points de vue fondamentalement différents dans l'interprétation des modalités du programme, et le croisement de ces points de vue entre les collègues du Ministère et le programme a entraîné une résistance au cours des premières phases de conception et de développement des défis. Cependant, depuis lors, les différences entre les divers acteurs clés ont été aplanies dans le cadre d'une approche collaborative permanente.

Mécanismes de rapports internes

En examinant les divers rapports fournis à la haute direction sur les progrès de l'Initiative Impact Canada, nous avons constaté que des structures officielles de rapport étaient en place à tous les niveaux de gestion. Ces documents comprennent des notes d'information, des présentations, des notes d'allocution et des documents de projet correspondants, fournis au directeur général (DG), au sous-ministre adjoint (SMA), au sous-ministre (SM) et au cabinet du ministre de RNCan, ainsi qu'à plusieurs autres comités de la haute direction du Ministère, le cas échéant. On a constaté que la fréquence de ces rapports internes était telle qu'elle favorisait une prise de décision rapide et éclairée par la haute direction. Compte tenu de la nature très médiatisée de l'IIC, un grand nombre de ces rapports internes ont été partagés afin de fournir des mises à jour et d'obtenir l'approbation du ministre concernant la conception du défi proposé de même que sur la structure et format du financement.

Nous avons examiné les documents d'information depuis la conception et l'élaboration du défi jusqu'à son lancement, soit durant la période d'avril 2017 à décembre 2018.

Nous avons également obtenu des documents de rapport de la phase de mise en œuvre des défis, sous la forme de notes de service au SMA, qui présentaient des informations clés liées au projet. Ces rapports fournissent des informations clés sur les demandes reçues et évaluées, l'admissibilité, l'évaluation et, finalement, une recommandation d'approbation. L'intervalle entre ces rapports variait en fonction de la structure et des délais propres à chacun des défis.

Grâce à l'examen des documents fournis à la haute direction, nous avons constaté que l'information fournie contenait suffisamment de détails pour étayer les phases futures des défis qui étaient, lesquelles étaient à ce moment-là, élaborées et lancées. Dans l'ensemble, l'équipe a conclu que l'information fournie à la haute direction contenait suffisamment de détails pour éclairer les futures phases des défis.

Constatations - Conception

Les défis ont un ensemble de caractéristiques inhérentes destinées à attirer de nouveaux talents et de nouvelles idées, et à accélérer les progrès vers la résolution des problèmes importants pour la population. Par conséquent, les défis sont créés, mis à l’avant et mis en œuvre différemment des types de programmes de financement que les gouvernements et leurs parties prenantes ont l'habitude de gérer et auxquels ils participent. Dans l'ensemble, nous avons constaté que la conception des domaines d'intérêt dans le cadre du VTP de l'IIC était conforme aux principes d'Impact Canada et aux pratiques exemplaires en matière de modèles de défi. De nombreux domaines d'intérêt ont également intégré de nombreuses expériences dans le cadre de cette expérience plus large, par exemple en mettant à l’essai de nouveaux modèles de participation autochtone (IARDD) ou de nouvelles façons de travailler avec des partenaires internationaux (Branchés sur l’avenir). Nous avons examiné comment et pour qui les outils expérimentaux du programme sont efficaces pour obtenir les produits et les résultats escomptés, en portant notre attention sur cinq éléments communs à tous les domaines d'intérêt, à savoir l'innovation inclusive (co-conception), les communications et la sensibilisation, les ententes de collaboration, les mécanismes de financement souples et les soutiens supplémentaires (non financiers) des promoteurs.

Innovation inclusive (co-conception)

Les premières étapes clés de tout défi sont de comprendre, de cerner et de définir le problème particulier que le défi cherchera à résoudre et de définir les paramètres de conception qui soutiendront sa réalisation la plus efficace. La littérature confirme les avantages de l'innovation inclusive (co-conception) pour soutenir ce processus. Les processus de co-conception rassemblent des groupes expérimentés et diversifiés de parties prenantes internes et externes pour appliquer leurs connaissances collectives et former des programmes synergiques. La mobilisation des parties prenantes est essentielle pour cerner et comprendre la question, ainsi que pour sélectionner et définir un problème particulier qui constituera la base du défi. Les parties prenantes peuvent également confirmer qu'un modèle de défi est réalisable et approprié pour rechercher des solutions au problème et que les soutiens financiers et non financiers à utiliser sont conçus pour répondre aux besoins des promoteurs et des utilisateurs finaux, contribuant ainsi à obtenir des résultats plus rapidement et à un coût total moindre. La mobilisation de diverses parties prenantes au cours du processus de co-conception permet également d'améliorer les réseaux et de renforcer les communautés de résolution de problèmes, créant ainsi de nouvelles possibilités de collaboration qui peuvent soutenir l'innovation à long terme.

Nous avons constaté qu’un processus de co-conception a été entrepris pour tous les domaines d'intérêt. RNCan a utilisé ses propres réseaux existants et ceux de ses collaborateurs pour rejoindre un large éventail d'intervenants dans les écosystèmes pertinents, y compris des intervenants traditionnels et non traditionnels. L'échéancier et l'approche particulière de la co-conception variaient considérablement selon le défi, les mécanismes utilisés pour faire participer les intervenants comprenant des consultations, des webinaires, des ateliers de conception et des enquêtes. Cependant, chacun a suivi un processus itératif qui a permis au concept du défi d'être validé plus d'une fois par des groupes d'intervenants clés, avec l'approbation définitive de la haute direction de RNCan.

Les personnes interrogées qui connaissent bien le processus de co-conception ont convenu que c'était l'une des principales forces du VTP de l'IIC. Il a permis à RNCan de perfectionner la conception pour cibler les problèmes clés, mais aussi d'adapter le défi en fonction des paramètres de conception donnés (temps et fonds pouvant être alloués par RNCan) à une échelle réalisable par les solutionneurs, y compris la prise en compte des obstacles et des voies d'accès propres au domaine du problème. La co-conception comporte le risque d'être tellement sensible aux commentaires que les personnes impliquées proposent et votent sur des idées qui ne sont pas pratiques ou réalisables. RNCan a été perçu comme ayant réussi à gérer les attentes des intervenants dans ce domaine. Bien qu'il n'ait pas toujours été possible d'atteindre un consensus, il s’avère que RNCan a modifié la conception des défis à la suite des apports de la co-conception. Par exemple, l'IARDD est passée d'un « défi » à une « initiative » grâce aux commentaires des intervenants autochtones, qui estimaient que la concurrence entre les collectivités dans le cadre du programme de non-dépendance au diesel n'était pas conforme à leurs valeurs. La participation importante a également permis de modifier l’objectif de sa conception en délaissant la technologie au profit du renforcement des capacités. 

La co-conception a également augmenté de la visibilité des défis, en tant que signal annonciateur aux groupes de parties prenantes clés qu'un défi allait être lancé. Pour la plupart des défis, il est clair que le processus de co-conception a également permis de renforcer la collaboration entre les acteurs de l'écosystème. Étant donné la nature internationale du défi Branchés sur l’avenir, l'inclusion d'événements fortement médiatisés dans la co-conception était importante non seulement pour recueillir les perspectives des parties prenantes afin de soutenir la conception du défi, mais aussi pour commencer à établir des partenariats essentiels à la réalisation du défi. Par extension, étant donné la petite taille des écosystèmes d'innovation naissants, il existe également un risque d'avantager injustement les parties prenantes engagées dans la co-conception qui pourraient plus tard devenir des promoteurs. Il s’avère que RNCan a pris ce risque en compte et l'a atténué.

Les personnes interrogées n'ont pas perçu d'obstacles importants à la participation à la co-conception. Pour l'IARDD et le FETP, la co-conception était clairement axée sur l'inclusivité, c.-à-d. sur les personnes bénéficiant de l'innovation, celles participant au processus d'innovation et celles gérant les résultats de l'innovation. Cela signifie que la co-conception ne s'est pas arrêtée au lancement du défi. Ces domaines d'intérêt continuent d'être coconçus avec la contribution des finalistes pour s'assurer que les éléments de renforcement des capacités et les autres soutiens répondent à leurs besoins particuliers. La mobilisation et le soutien communautaires sont essentiels pour faire avancer les projets dans le cadre de l'IARDD, en veillant à ce que les participants aient leur mot à dire dans la conception des projets qui auront une incidence sur leur communauté. Le défi FETP et l'IARDD utilisent également un jury externe à l’image des participants à chaque défi. Pour l'IARDD, de nombreuses personnes interrogées ont considéré ce processus de co-conception comme une étape positive vers l'autodétermination des autochtones.

Stratégies de communication et de sensibilisation

La littérature soutient l'importance des communications comme élément central de la conception du défi. Reconnaissant qu'il s'agirait d'un déterminant clé du succès global du programme, l'équipe du programme de RNCan a alloué environ 12 % de son budget opérationnel initial aux communications.

Il est vrai que le programme du VTP de l’IIC a travaillé en étroite collaboration avec le Secteur des communications et du portefeuille (SCP) de RNCan pour élaborer et appliquer une stratégie initiale de communication et de sensibilisation pour chaque défi et initiative. Les objectifs de ces communications étaient d’accroître la visibilité des domaines d'intérêt auprès des solutionneurs potentiels, en cherchant à attirer plus de solutionneurs non traditionnels et d'innovateurs à petite échelle que pour les programmes précédents, et de faire connaître les participants et les collaborateurs. Alors que la stratégie particulière a varié selon les domaines d'intérêt, il est clair qu'un large éventail de médias et d'approches ont été utilisés pour atteindre les objectifs de communication. Chaque défi et initiative a travaillé avec des collaborateurs pour faire connaître le programme. Cette mobilisation externe était importante pour maximiser la portée, étant donné la nature naissante ou dispersée des écosystèmes ciblés et l'objectif d'attirer des solutionneurs non traditionnels (qui, par définition, ne font pas partie du réseau existant de RNCan). La participation à des conférences et à des événements majeurs a contribué à susciter l'intérêt, attirant l'attention de participants très en vue comme le premier ministre du Canada et Margaret Atwood. Les domaines d'intérêt ont également utilisé le site Web centralisé du BCP, quatre d'entre eux l'ayant utilisé comme principale plateforme de communication (le défi FETP et l’IARDD se sont davantage appuyés sur les sites Web de leurs collaborateurs).

Les répondants à l'enquête ont le plus souvent déclaré avoir entendu parler d'un défi d'Impact Canada par le biais d'un réseau d'innovation, de technologies propres ou de l'industrie et (ou) par un ami, un collègue ou un employeur (voir la figure 3). De même, la majorité des finalistes interrogés ont souligné l'importance des collaborateurs de RNCan et du bouche-à-oreille général pour les informer de la possibilité de participer. Ces résultats varient considérablement selon le défi. Par exemple, les répondants au sondage sur le défi PP étaient le seul groupe de répondants pour qui le site Web d'Impact Canada était le moyen le plus courant d'apprendre l'existence du défi (37,5 %). Le défi FETP était le seul pour lequel les réseaux sociaux étaient considérés comme une source d'information importante (30 %).

Figure 3 : Comment les concurrents et demi-finalistes du VTP de l'IIC ont-ils entendu parler d'Impact Canada?

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Figure 3 : Comment les concurrents et demi-finalistes du VTP de l'IIC ont-ils entendu parler d'Impact Canada?

Un graphique à barres horizontales qui présente la part (en pourcentage) de chaque source par laquelle des participants ont entendu parler du programme ou de l’initiative.

Où vous ou votre organisme avez-vous entendu parler du défi ou de l’initiative? Choisissez toutes les propositions qui s’appliquent.
Radio	0,0 %
Événements sur l’innovation, les tech propres ou L’industrie	4,1 %
Médias d’information traditionnels	4,1 %
Autre	8,2 %
Organisme gouvernemental	8,2 %
Organisme universitaire	8,2 %
Site Web d’Impact Canada	8,2 %
Recommandation par un autre programme de financement	10,2 %
Site Web ou communication de RNCan	12,2 %
Contact par un partenaire existant ou potentiel	12,2 %
Réseaux sociaux	14,3 %
Site Web d’un collaborateur du programme	16,3 %
Ami, collègue or employeur	20,4 %
Réseau d’innovation, de technologie propre ou d’industrie	20,4 %

Les personnes interrogées s'accordent généralement à dire que ces communications ont permis d'attirer « un nombre suffisant » de « personnes appropriées » à faire une demande (d'après le nombre de propositions de qualité). Néanmoins, compte tenu de l'importance de ces communications pour la mise en œuvre du défi, le personnel du programme estime qu'elles auraient pu bénéficier de meilleures ressources (p. ex. une ressource spécialisée en communications au sein de l'équipe du BRDE ou un soutien accru du SCP). Selon eux, la capacité limitée du SCP de RNCan à la suite du lancement des domaines d'intérêt était un facteur important empêchant le programme de mettre en œuvre des produits et des activités de communication efficaces. Étant donné l'importance du soutien communautaire à l'IARDD, certains champions de l'énergie propre ont également suggéré que des points d’allocution adaptés à la culture (ou traduits) auraient pu aider à expliquer cette initiative à leur collectivité. Autrement, l'approche de RNCan à l'égard de l'IARDD a été jugée bien adaptée aux participants autochtones et aux communications culturellement appropriées.

Nous avons également examiné la conception et la diffusion de messages qui donneraient de la visibilité aux solutionneurs ainsi que les problèmes abordés par leurs solutions au fur et à mesure qu'ils progressaient dans le défi, obtenant ainsi une visibilité qui pourrait aider à attirer des collaborateurs ou des investisseurs potentiels. Les réponses à l'enquête indiquent que la sensibilisation et les communications ont été un facteur de motivation dans la décision de certains répondants de participer au VTP de l'IIC, bien que, de loin, pas le plus important (classé 10 sur 15 choix). Encore une fois, il y a une variabilité entre les domaines d'intérêt, l'importance de l'exposition étant classée moins importante comme motivation pour la participation à l'IARDD.

Certaines stratégies de communication visant à promouvoir les solutionneurs sont de toute évidence en place. Jusqu'à présent, le contenu généré par les participants (p. ex., des présentations lors d'événements et des vidéos de démonstration à partager sur les réseaux sociaux) a été la caractéristique la plus importante. En 2020, une stratégie pour les réseaux sociaux a également été élaborée afin d'intensifier la promotion des finalistes à mesure que les défis évoluaient vers la sélection des gagnants. Cependant, à l'exception du défi FETP (où les communications sont gérées par MaRS), les finalistes étaient généralement moins positifs concernant les communications sur l'avancement du programme (par rapport à son lancement), notant qu'il y avait moins de possibilités ou d'accent sur cette phase que ce à quoi ils s'attendaient lorsqu'ils ont demandé à participer. Tout en notant que la diffusion des communications a bénéficié de la collaboration du BCP, certaines personnes interrogées ont estimé que cela avait rendu le processus de communication plus bureaucratique et moins conforme aux communications innovantes observées dans les défis de référence. Les personnes interrogées ont également laissé entendre que la plateforme du BCP aurait pu être utilisée plus efficacement et mise à jour plus fréquemment pour mieux promouvoir les défis.

De mars 2020 à aujourd'hui, les communications du BCP et les publications sur les réseaux sociaux de RNCan ont été limitées en raison de la COVID-19. La participation à des conférences et à d'autres événements prévus a également été réduite et rendue virtuelle. Parmi les six domaines d'intérêt, le défi PP était le dernier à être lancé en octobre 2019. La COVID-19 a donc été perçue comme entraînant les répercussions les plus importantes sur les communications de ce défi, retardant l'annonce des finalistes de quelques mois. Les finalistes ont indiqué que cette situation n'était pas optimale, car cela a réduit un peu l’effet de l'annonce et a entravé leur capacité à faire de la publicité afin d'attirer des collaborateurs et des investisseurs à une étape critique.

Ententes de collaboration

La littérature indique que la collaboration avec divers acteurs de l'écosystème de l'innovation en vue de l'élaboration conjointe et de la réalisation d'activités dans le cadre de modèles de défi peut induire une innovation révolutionnaire et résoudre des défis techniques difficiles plus rapidement et à un coût total moindre. À cette fin, Impact Canada soutient la capacité des organismes fédéraux à collaborer avec des intermédiaires experts (et (ou) un partenaire international dans le cas du défi Branchés sur l’avenir) pour renforcer la capacité des innovateurs et des collectivités, pour soutenir l'exécution des défis ou pour mettre en œuvre les défis (ou certaines des composantes).

Tous les domaines d'intérêt du VTP de l'IIC ont amené des collaborateurs, de manière formelle ou informelle, à codévelopper et réaliser des activités. Le nombre et le rôle des collaborateurs varient considérablement selon le défi et l'initiative. Les activités soutenues peuvent généralement être réparties en cinq grandes catégories :

1. Sensibilisation. Tous les domaines d'intérêt ont travaillé avec un ou plusieurs collaborateurs pour mettre en œuvre des stratégies visant à accroître la capacité de RNCan à attirer des promoteurs. Cela était particulièrement important étant donné la nature naissante et (ou) fragmentée des écosystèmes d'innovation connexes. Les collaborateurs auraient joué un rôle important dans la sensibilisation aux défis que doivent relever les demandeurs. Dans l'ensemble, 16,3 % des répondants à l'enquête ont indiqué que « le site Web d'un collaborateur dans le cadre de la mise en œuvre du programme » était le principal moyen par lequel ils avaient entendu parler du défi pour la première fois.
2. Réseautage et développement de l'écosystème. De nombreux domaines d'intérêt ont travaillé avec un ou plusieurs collaborateurs pour faciliter les efforts de création de partenariats des promoteurs, y compris lorsque la création de consortiums était requise avant la demande. Ce soutien était particulièrement important pour le défi Branchés sur l’avenir, étant donné les délais serrés (5 mois) dont il disposait pour établir des partenariats internationaux avant la demande.
3. Faciliter l’évolution des solutions. De nombreux domaines d'intérêt ont engagé des collaborateurs pour fournir des services qui aideraient les promoteurs à faire évoluer leurs idées en renforçant la capacité de commercialisation et de développement des affaires et (ou) en détectant et en aidant à éliminer les obstacles connexes. Par exemple, RNCan a engagé l'Institut Pembina dans le cadre de l'IARDD afin de fournir un soutien stratégique visant à éliminer les obstacles aux projets d'énergie propre menés par les collectivités, tant pour les collectivités participantes que pour d'autres qui pourraient plus tard faire face à des obstacles similaires. De même, RNCan a engagé le Centre d’innovation dans le secteur minier (CEMI) dans le cadre du défi À tout casser pour entreprendre des activités de sensibilisation et de mobilisation qui amélioreraient l'écosystème d'innovation du traitement des minerais du Canada en mobilisant les communautés de solutionneurs nouvelles et existantes, en établissant de nouveaux liens dans le paysage de l'innovation et en préparant le terrain pour la commercialisation et l'adoption de nouvelles solutions. Afin d'accroître la diversité des solutionneurs de problèmes, cette initiative offrait des services de commercialisation et de développement des affaires pour soutenir l’évolution des idées des innovateurs en technologies propres dans le domaine du traitement des minerais à des clients qui ne participaient pas au défi À tout casser.
4. Agent de mise en œuvre. Deux domaines d'intérêt ont eu recours à des collaborateurs comme agents de mise en œuvre. L'IARDD est mise en œuvre en collaboration avec l'entreprise sociale Indigenous Clean Energy (ICE) (voir l’encadré 2). RNCan a engagé MaRS, une organisation pionnière dans le domaine de l'accélération de l’activité pour les innovateurs, comme agent de mise en œuvre principal pour le défi FETP. RNCan a confié à ces deux collaborateurs des rôles importants dans l'exécution du processus de demande, notamment en appuyant l'élaboration des critères d'évaluation et l'identification des membres du jury, ainsi que l'élaboration et l'exécution du renforcement des capacités. Les personnes interrogées ont perçu l'engagement de ces collaborateurs non gouvernementaux en tant qu'agents de mise en œuvre comme permettant aux défis d'être plus souples qu'ils ne l'auraient été s'ils avaient été mis en œuvre par le gouvernement fédéral.
5. Agent de mise en œuvre conjointe (partenaire). RNCan a établi un partenariat international officiel pour la mise en œuvre conjointe du défi Branchés sur l’avenir avec le ministère britannique des Affaires, de l'Énergie et de la Stratégie industrielle (BEIS), la responsabilité du financement des promoteurs et de l'attribution des prix étant partagée entre les deux pays.

Il s’avère que RNCan ait choisi ses collaborateurs en fonction de l'harmonisation de leur mandat, de leur expertise et de leur crédibilité établie, ou de l’étendue de leurs réseaux existants. Dans l'ensemble, les représentants et les finalistes du programme estiment que les collaborateurs engagés pour soutenir la mise en œuvre étaient à la fois appropriés et efficaces. En particulier, le fait de travailler avec l'entreprise sociale ICE et un jury entièrement autochtone sur l'IARDD a été perçu comme un pas positif vers un nouveau modèle de collaboration (plutôt qu'un modèle dirigé par la Couronne) pour l'exécution du programme.

Encadré 2 : Entreprise sociale Indigenous Clean Energy (ICE)

Mécanismes de financement souples

Les modalités de subventions et de contributions de l'Initiative Impact Canada (IIC) sont formulées de manière adaptable afin d'aider les ministères à essayer divers prix, défis, modes de microfinancement et approches de programmation novatrices et axées sur les résultats au moyen de subventions et (ou) de contributions. Dans le cadre de l'IIC, les défis s'inscrivent dans les mêmes structures et règles de base que les autres mécanismes de financement, mais présentent des caractéristiques distinctes qui les distinguent des programmes traditionnels (voir le tableau 4). Il peut s'agir de cas où les bénéficiaires ne sont pas connus à l'avance et où aucun accord n'est signé avec un bénéficiaire avant d'atteindre les résultats fixés dans le prix ou le défi.

Selon la littérature, il n'y a pas de recette exacte pour fixer la valeur d'un prix financier, mais elle doit être proportionnelle à l'investissement que les innovateurs sont invités à faire pour développer une solution ainsi qu'à la valeur marchande potentielle du nouveau produit ou service. Le prix ne doit pas nécessairement couvrir la totalité du coût du développement, mais il doit couvrir au moins une partie des risques que les participants au défi assument. Le montant et la répartition des fonds consacrés au modèle de défi doivent être suffisamment importants et garantis pour façonner les priorités et influencer les mesures concrètes. Une approche par étapes, intégrant des jalons de réussite à plus court terme, peut faciliter les progrès intermédiaires et la collaboration entre les solutionneurs pour développer des prototypes ou des solutions de meilleure qualité.

Tableau 4 : Comparaison entre les mécanismes de financement gouvernementaux ordinaires et ceux du défi.

	Programme de financement traditionnel (appel de propositions)	Impact Canada (modèle de défi)
Principaux instruments financiers	Subventions ou contributions.	Subventions, contributions, ou un mélange des deux.
Base des paiements	Paiements basés sur l'estimation des coûts engagés et des activités entreprises par les bénéficiaires. L'accent est mis sur le remboursement des dépenses admissibles au coût le plus bas possible.	Les paiements sont déterminés en fonction de la valeur du prix ou du défi et ne sont pas liés aux dépenses admissibles ou aux coûts engagés par les bénéficiaires. L'accent est mis sur les paiements liés aux résultats et (ou) aux étapes importantes.
Approche de l'évaluation des bénéficiaires potentiels de financement	Basée sur des évaluations internes et des processus de notation par les ministères.	Méthodes mixtes, y compris l'utilisation de jurys externes d'experts en la matière et de processus de notation (avec un niveau élevé d'autonomie). Évaluations basées sur des critères prédéterminés et rendus publics quant aux résultats. Le prix final peut être basé sur des critères prédéterminés ou une évaluation comparative (p. ex., le meilleur dans le domaine).

Source : adapté du BCP, Guide des défis d'Impact Canada (2021).

Nous avons constaté que la conception et l'exécution des mécanismes de financement souple dans le cadre du VTP de l'IIC étaient conformes à ces pratiques exemplaires et aux principes de financement souple d'Impact Canada. En mettant uniformément l'accent sur les paiements basés sur les résultats, les domaines d'intérêt ont utilisé un mélange de micro-subventions, de subventions et d'accords de contribution. Ces décisions de financement ont été éclairées par la co-conception et par des consultations avec des experts du secteur. Pour au moins deux défis (BSA et FETP), la conception des mécanismes de financement a également été élaborée en tenant compte d'autres programmes de financement dirigés par le gouvernement et en les y comparant, ou en s'inspirant de programmes d'accélérateurs de référence (p. ex., le programme de bourses Cyclotron Road au Lawrence Berkeley National Lab en Californie) et en vérifiant les signaux par rapport à d'autres prix. Le financement de RNCan n'était pas suffisant, ni était-il prévu, pour faire progresser pleinement les technologies. Cela a renforcé la mobilisation des participants à l'égard de la réussite du projet, car, à l'exception de l'IARDD, leurs organisations devaient encore assumer un certain risque financier. Même si les projets doivent être adaptés aux soutiens disponibles, le financement du VTP de l'IIC a généralement été perçu comme étant plus généreux que celui des autres programmes gouvernementaux et (ou) comme étant bien ciblé pour financer une lacune précise non comblée par d'autres programmes.

Le défi VH, Vol transcanadien, était le seul défi doté d’un prix pur. La plupart des autres domaines d'intérêt (y compris le concours Innovation en matière de carburants verts pour l'aviation du défi VH) ont utilisé une approche par étapes, chaque étape s'appuyant sur la précédente et récompensant les promoteurs à l'avancement de leur solution. Les représentants du programme ont perçu cette approche comme réduisant le risque lié à chaque entente de financement, puisque les paiements étaient répartis entre les étapes. Peut-être plus important encore, la conception de ce financement par étapes a tenu compte explicitement de la façon dont le financement pourrait atténuer les obstacles pour accroître la participation de divers solutionneurs de problèmes et les aider à progresser dans cet espace de problèmes, indépendamment des résultats finaux de chaque finaliste. Par exemple, la structure de financement du défi À tout casser a contribué à uniformiser les règles du jeu en accordant à certains innovateurs de petite taille 10 000 $ chacun pour les aider à préparer et à présenter leurs idées au jury du concours. De même, RNCan et BEIS ont offert un soutien aux petites et moyennes entreprises (PME) souhaitant participer au défi Branchés sur l’avenir pour permettre la création de consortiums et le développement de projets, qui pouvaient inclure des études de faisabilité. Le défi FETP a offert aux finalistes une allocation annuelle et l'IARDD a versé un salaire aux champions de l'énergie propre pour leur permettre de consacrer leur temps à leur projet. Pour l'IARDD, le financement échelonné était également essentiel pour répondre à un besoin d'un investissement initial, au sein des collectivités, en vue d’atteindre les objectifs de l'initiative. Le financement de l'IARDD a également été modifié au cours de la mise en œuvre en réponse aux commentaires des champions et des collaborateurs de la mise en œuvre, avec la décision d'accorder des micro-subventions de 25 000 $ dans la phase 2 pour répondre au problème du financement des ententes de contribution de la phase 1 qui rentrait plus lentement que prévu.

Il s’avère que cette stratégie de conception a permis d'attirer des solutionneurs; les participants de tous les domaines d'intérêt ont perçu les aides financières comme l'un des facteurs de motivation les plus importants dans leur décision de participer.⁷ Cela est particulièrement vrai pour le financement échelonné (y compris les allocations et les salaires), puisque près de 94 % des répondants à l'enquête l'ont jugé très important ou essentiel à leur participation. En revanche, le prix final n'a été déclaré comme une motivation importante que par 80 % des répondants. Cela correspond aux commentaires recueillis lors des entretiens, au cours desquels les finalistes ont expliqué que leur décision de participer reposait davantage sur la mesure dans laquelle ils pensaient que leur solution pourrait progresser avec la certitude d'un financement échelonné que sur un prix final qu'ils n'étaient pas certains de gagner.

La conception et la mise en œuvre des aides financières ont également été jugées positives par toutes les personnes interrogées, y compris les finalistes. En général, les personnes interrogées ont apprécié la souplesse du modèle de financement axé sur les résultats qui a permis aux promoteurs de déterminer comment les fonds devraient être alloués à leur projet particulier. Cette approche a également été perçue comme réduisant le fardeau des promoteurs en matière de reddition des comptes (par rapport aux rapports basés sur les reçus), ce qui a permis aux solutionneurs de consacrer moins de temps à l'administration et plus de temps à l'avancement de leur solution. Toutefois, les paiements fondés sur des étapes importantes constituaient également une nouvelle approche pour RNCan et les promoteurs, et les répondants des deux groupes ont signalé qu'ils avaient eu de la difficulté à déterminer comment définir ces étapes pertinentes et en rendre compte. Il a fallu déployer des efforts supplémentaires au départ pour résoudre ce problème. Bien que la majorité des personnes interrogées aient des opinions positives, les avis étaient également partagés quant à la mesure dans laquelle, en pratique, le calendrier des paiements fondés sur les étapes importantes soutenait plus efficacement la participation des PME; certains bénéficiaires finaux ont noté qu'il pourrait y avoir plus de souplesse dans ce domaine pour répondre aux besoins particuliers de trésorerie de chaque solutionneur. Certains finalistes ont également noté un obstacle possible à la participation du milieu universitaire, car les pratiques financières de la plupart des établissements universitaires ne permettent pas les paiements basés sur les étapes. La mesure dans laquelle cela constitue un problème dépend de la nature du défi particulier.  

Dans tous les domaines d'intérêt, la plupart des finalistes (en particulier les PME et les entreprises en démarrage) ont noté que les projets n'auraient probablement pas pu avancer ou n'auraient pas avancé aussi rapidement sans ces aides financières. En même temps, nous avons constaté que pour réussir dans tous les domaines problématiques il faut des investissements qui dépassent les montants qui pourraient être fournis par les prix du VTP de l'IIC. Cela est conforme à la théorie des modèles fondés sur les défis et aux attentes du programme, c.-à-d. que le financement fourni par le VTP de l'IIC n'était pas censé être suffisant pour la commercialisation complète de la technologie; il était destiné à accélérer le processus et à aider à susciter des investissements de suivi. Compte tenu des ressources disponibles, l'élaboration de stratégies de suivi pour les participants afin de continuer à tirer parti de leur succès après l'attribution du prix final n'entre pas dans le cadre du programme. À ce jour, seuls le défi FETP et l'IARDD ont défini et communiqué une stratégie de suivi claire. Mais, même si les champions de l'IARDD ont clairement indiqué qu'il ne s'agissait pas d'un défi compétitif, au moment de la collecte des données, la façon dont les 9 M$ finaux seraient répartis entre les collectivités n’était pas encore claire. Certaines personnes interrogées ont perçu cela causait une montée des sentiments de compétitivité à mesure que l'IARDD se rapprochait de la date limite finale.

Les finalistes de tous les domaines d'intérêt ont perçu l'absence de stratégies de suivi claires comme une lacune. Toutefois, de nombreux promoteurs ont également perçu le niveau de financement accordé pour faire avancer leur idée comme un « sceau d'approbation » de leur solution par RNCan qu'ils pourraient utiliser pour attirer d'autres investissements ou collaborations pour leur solution, accélérant ainsi l’atteinte des résultats. Le programme est également conçu pour accroître la compréhension (connaissance et application) de l'état de la technologie et de l'écosystème d'innovation. Pour l'avenir, ces informations sont disponibles pour éclairer les perspectives d'autres programmes et acteurs et peuvent également accélérer la conception ou la mise en œuvre d'initiatives parallèles dans des domaines d'intérêt connexes.

Soutien des promoteurs

La littérature indique que la pratique exemplaire pour les défis consiste à intégrer des soutiens qui renforcent les capacités des organisations participantes et mobilisent des investissements supplémentaires. Une structure de prix offrant un soutien non financier, tel que l'appui et les conseils d'experts, l'accès à des installations d'essai, des possibilités de mise en réseau et une exposition aux investisseurs, peut être particulièrement utile pour les défis qui exigent que les innovateurs développent de nouvelles connaissances et capacités.

Comme pour les soutiens financiers, nous avons constaté que la conception et la prestation des soutiens non financiers dans le cadre du VTP de l'IIC étaient conformes à ces pratiques exemplaires et aux principes généraux de l'initiative Impact Canada. La conception de ces soutiens a été adaptée aux besoins de chaque domaine d'intérêt, en fonction des résultats de la co-conception et des consultations avec des experts de l'industrie. Toutefois, les perceptions de l'efficacité des mesures de soutien non financier des promoteurs varient selon le domaine d'intérêt (tableau 5).

Les résultats de l'enquête indiquent que, le cas échéant, les aides non financières des promoteurs étaient beaucoup moins importantes que les aides financières pour motiver la participation. Dans tous les défis, les finalistes ont indiqué que le niveau de soutien requis dépendait de la maturité ou de l'expérience de l'organisation promotrice et du niveau de maturité technologique (NMT) de leur solution (encadré 3). Les participants au défi FETP et à l'IARDD ont perçu les soutiens non financiers comme étant un peu plus importants pour motiver leur participation, en particulier l'accès aux experts, aux mentors et au renforcement des capacités (et dans le cas du défi FETP, le soutien à l’incubation d'entreprises).

Encadré 3 : Niveau de maturité technologique (NMT)

Dans l'ensemble, on constate également une différence importante de perspective entre les finalistes et les demi-finalistes, ces derniers étant généralement beaucoup moins satisfaits des aides non financières.⁸ La satisfaction à l'égard des aides au réseautage et à la sensibilisation était plus élevée que la satisfaction à l'égard du renforcement des capacités et du soutien technique. Cependant, aucun répondant n'a mentionné de difficultés pour accéder à l'une de ces aides non financières des promoteurs.

Tableau 5 : Perspectives sur l'efficacité des aides non financières des promoteurs

	Aide des promoteurs	Perspectives sur l'efficacité
Plein potentiel	Limitée à la communication et à la sensibilisation.	Les plans du contenu promotionnel sur les progrès du défi ont été retardés par la COVID-19. Bien que ne soutenant pas la mise en œuvre du défi, la validation des solutions définitives par un groupe d'experts lors de l'évaluation finale du projet a été perçue comme très utile pour optimiser l'investissement dans les solutions après le défi, que les participants gagnent ou non le prix final.
À tout casser	Réseautage et présentation des solutions lors d'événements de démonstration. Accès au soutien des laboratoires fédéraux pour y mettre à l’essai les solutions.	Dans l'ensemble, les finalistes ont laissé entendre que RNCan aurait pu mieux concevoir ou offrir de l’aide pour répondre à leurs besoins en tant que groupe défini de solutionneurs. La majorité des finalistes ont indiqué que les événements de présentation n'ont pas donné les résultats escomptés; ceux qui avaient des réseaux existants dans le secteur minier n'ont pas établi de nouveaux rapports et ceux qui n'en avaient pas ont trouvé que le réseautage lors de ces événements était difficile. La COVID-19 a eu des répercussions négatives sur les événements organisés après mars 2020. Les finalistes ont également indiqué qu'ils n'avaient pas ou ne pouvaient pas avoir accès au soutien à la commercialisation du CEMI. Cependant, le CEMI a fourni un soutien aux demi-finalistes et à d'autres organisations au sein de l'écosystème d'innovation du traitement des minerais afin d'améliorer les résultats de l'écosystème au sens large (conformément à l'objectif de son entente de contribution). Les points de vue de ces organisations n'ont pas été saisis dans le cadre de la mission conjointe, et auraient pu fournir des informations supplémentaires sur l'efficacité du soutien du CEMI.
Visez haut!	RNCan a aidé GARDN à créer une plateforme en ligne pour faciliter le réseautage sur le carburant durable pour l’aviation (SAF), y compris un espace dédié à la discussion sur le défi VH!	Les possibilités de réseautage pour les promoteurs ont été perçues comme importantes pour créer des consortiums, en particulier compte tenu de la nature naissante de l'écosystème du SAF. Le réseautage au cours de la phase de co-conception a également permis d'améliorer les liens entre les acteurs fédéraux engagés dans le SAF. Bien qu'il ne s'agisse pas d'un soutien direct à la participation, le gouvernement fédéral cherche maintenant à identifier ses besoins en matière d'approvisionnement en SAF, ce qui pourrait contribuer à encourager les investissements et à faire progresser la commercialisation des solutions après le défi.
Branchés sur l’avenir	Collaboration du BEIS et du Haut-commissariat britannique, de MaRS et des Services des délégués commerciaux (au Canada et au Royaume-Uni) pour soutenir la création de consortiums internationaux (p. ex. jumelage virtuel, missions commerciales, produits d'information sur le marché). Réseautage et présentation des solutions lors d'événements de démonstration.	Il s’avère que les aides à la création de consortiums ont profité à un large éventail d'entreprises. Bien que tous aient convenu que les soutiens à la mobilisation à l’international étaient utiles pour atténuer les obstacles à la participation, certains finalistes ont indiqué qu'ils n'avaient pas eu recours à ces soutiens. Les résultats de l'enquête indiquent un écart potentiel entre les concurrents retenus et non retenus. Lorsqu'ils ont été interrogés sur les obstacles à la participation, les concurrents non retenus ont indiqué qu'ils n'étaient pas au courant des événements de réseautage et (ou) qu'ils avaient l'impression qu'il fallait en faire plus pour mettre en relation les entreprises avec des collaborateurs potentiels.
Femmes en technologies propres	Collaboration de MaRS pour fournir des conseils d'experts, un renforcement des capacités et un soutien à l'incubation d'entreprises. Réseautage et présentation des solutions lors d'événements de démonstration. Accès au soutien des laboratoires fédéraux pour y mettre à l’essai les solutions.	Les finalistes du défi FETP ont été très positives quant au soutien à l'incubation d'entreprises et au réseautage fournis par MaRS. MaRS a consulté les finalistes afin d'élaborer une série personnalisée d'ateliers de formation professionnelle, comprenant des connaissances techniques et commerciales particulières. Cependant, certaines finalistes ont indiqué le besoin d'une plus grande souplesse pour choisir elles-mêmes la formation à suivre en fonction des connaissances préexistantes. Les mécanismes des accords avec les laboratoires fédéraux ont constitué un défi. Les finalistes étaient ravies de ce soutien, mais certaines souhaitaient plus de souplesse dans l'utilisation des fonds.
Initiative autochtone pour réduire la dépendance au diesel	Les champions de l'énergie propre participent à 20/20 Catalysts, un programme de formation pratique. Soutien continu en nature de RNCan et d’ICE (p. ex., formation et réseautage). Possibilité de s'engager avec des mentors. Travail effectué par l'Institut Pembina pour détecter et aider à résoudre les obstacles politiques aux projets énergétique.	Toutes les personnes interrogées ont indiqué que le renforcement des capacités était essentiel, bien conçu et bien réalisé pour soutenir la participation à l'IARDD, en particulier de la part d'ICE. Le soutien en nature pour apprendre les nuances et les subtilités des processus gouvernementaux et du réseautage a été largement apprécié et généralement perçu comme efficace. Les champions de l'énergie propre ont indiqué que les webinaires et autres informations fournies pour les aider à faire avancer leurs projets étaient bien conçus et opportuns pour répondre de manière proactive à leurs besoins. Au moment de la collecte des données, ils ne s'étaient pas encore tous engagés avec leurs mentors désignés. Bien que le soutien de l'Institut Pembina ait été perçu positivement par les représentants de RNCan et les collaborateurs de l'IARDD, certains finalistes de l'IARDD ont indiqué qu'ils ne comprenaient pas encore clairement le rôle de cet organisme.

 

Comme l'indique le tableau 5, l'une des innovations mises à l’essai dans le cadre du VTP de l'IIC est l'utilisation des laboratoires fédéraux pour soutenir la mise en œuvre des défis (incluse dans le soutien au défi FETP). L’accès à ces ressources a permis de mobiliser de nouveaux acteurs dans l'écosystème des technologies propres, car les laboratoires fédéraux disposent de plus d'expertise et d'équipement que certaines petites entreprises ou certains consortiums ne peuvent en avoir tout seuls. Pour le défi FETP, l'utilisation des laboratoires comme caractéristique de conception comprenait des hypothèses implicites selon lesquelles : (1) les finalistes soutenues par le défi avaient besoin du soutien des laboratoires fédéraux; et (2) il y avait un centre de recherche dont l'équipement et l'expertise correspondraient bien à chaque finaliste. Dans l'ensemble, les personnes interrogées ont convenu que l'accès aux laboratoires fédéraux était utile aux finalistes et a permis d’accélérer l'évolution de la technologie. Cependant, le mécanisme précis utilisé pour obtenir et financer ce soutien des laboratoires fédéraux était nouveau pour RNCan, c.-à-d. le modèle PAST (Projet d’aide scientifique et technologique pour les technologies propres) (encadré 4). Les projets des finalistes sont également très variés et portent sur des solutions dans des secteurs de technologies propres et des stades de développement commercial (NMT) très différents. Les répondants ont indiqué qu'il était donc difficile de trouver et de négocier des ententes concordant avec chaque laboratoire distinct, étant donné l'absence de structure de laboratoire centralisée au Canada, les finalistes estimant qu'il aurait pu y avoir une meilleure ou une plus grande coordination entre le personnel du programme et les laboratoires fédéraux dans le processus de correspondance des laboratoires. Il s’avère également qu'il a fallu du temps pour résoudre les problèmes liés aux procédures administratives et conclure les ententes de financement avec chaque laboratoire. Par conséquent, certaines collaborations dans le cadre du modèle PAST ont commencé tôt et se sont terminées tôt dans le programme; tandis que d'autres ont commencé tard et se termineront tard dans le programme (p. ex., les finalistes ont été annoncés en septembre 2018, mais un accord avec un laboratoire n'a pas été signé avant février 2020).

 

Encadré 4 : Projet d’aide scientifique et technologique pour les technologies propres (PAST)

Nous avons également constaté une plus grande demande d'accès aux laboratoires fédéraux. En l'absence d'un tel accès dans le cadre de la conception du défi, un petit nombre de promoteurs des défis VH! et PP ont engagé de façon indépendante des laboratoires fédéraux en tant que partenaires pour soutenir leur travail selon une rémunération à l'acte (non soutenue par des fonds de RNCan). Bien qu'il ne s'agisse pas d'un problème créé par le VTP de l'IIC, certains ont indiqué qu'il s'agissait d'un obstacle potentiel à la mobilisation de nouveaux talents, car l'industrie privée ne sait pas toujours comment accéder aux services des laboratoires du gouvernement fédéral, ni même quel équipement ou quelle expertise peut être disponible.

Constatations - Processus et contrôles

Processus de sélection

Les critères d'évaluation prédéterminés ont généralement été mis au point et communiqués avant le lancement du défi dans tous les domaines d'intérêt. Les critères contiennent des informations claires et détaillées sur l'admissibilité et l'évaluation, qui ont été communiquées publiquement aux parties intéressées par une publication en ligne, soutenue par des annonces ministérielles. Toutefois, nous avons relevé les possibilités d'amélioration suivantes pour les domaines d'intérêt qui ont fait appel à un agent de mise en œuvre dans le cadre du processus d'évaluation :

• Pour l'IARDD, la majorité des critères d'admissibilité et d'évaluation ont été élaborés avant le lancement de l’initiative. On a constaté que les critères de sélection pour la première phase de cette initiative, menée par l'ICE, ont été mis au point après le lancement, mais avant tout processus de sélection ou d’évaluation. Les critères d'évaluation mis au point ne s'écartaient pas de manière significative des critères d'admissibilité précédemment développés. De plus, conformément aux principes de co-conception, les informations sur la nature des critères d'admissibilité ont été partagées et discutées avec les demandeurs potentiels lors de séances de mobilisation avant qu'ils ne soient finalisés.
• Dans le cas du défi FETP, où les critères d'évaluation ont été élaborés par MaRS, il aurait été possible de préciser comment ces critères devraient être appliqués aux propositions des demandeurs dans le cadre du processus d'évaluation.

Pour chaque domaine d'intérêt, nous avons constaté qu'un comité et (ou) un jury d'évaluation avaient été créés pour examiner et évaluer les demandes. Cependant, les documents fournis ne contenaient pas toujours une liste complète et définitive des membres du comité. Bien que la liste des membres du comité ne soit pas obligatoire, il s'agit d'une bonne pratique générale qui permet de s'assurer que les informations sont accessibles, documentées et complètes.

Nous avons également constaté que la documentation était généralement suffisante pour satisfaire l'évaluation du promoteur retenu conformément aux critères de sélection du défi ou de l'initiative en question; toutefois, dans quelques cas, cette documentation était absente ou incomplète. Pour le défi À tout casser, on a relevé une possibilité d'améliorer l’accessibilité aux documents relatifs au processus de prise de décision qui a lieu lors des réunions de consensus. Dans le cas du défi FETP, RNCan pourrait améliorer la conservation des documents relatifs au processus réalisé par MaRS en tant qu'agent de mise en œuvre externe.

Conformité aux ententes de financement

Le Centre d'expertise (CE) sur les subventions et les contributions (S et C) de RNCan est chargé de fournir des orientations et des conseils sur les S et C dans les domaines suivants : les présentations au Conseil du Trésor, la gestion des programmes, des risques et des ententes, les politiques et les procédures, les normes de service, les systèmes financiers, ainsi que l’audit et l'évaluation des bénéficiaires. Dans le cadre de son mandat, les rôles et les responsabilités du CE s'étendent à l'élaboration d'outils, de guides, de listes de contrôle et d'autres sources d'information pour aider les gestionnaires de programme à gérer leur programme de paiements de transfert, en plus de fournir une formation à tous les employés sur la gestion des subventions et des contributions.

RNCan a créé des documents, des outils, des modèles et des processus pour aider les gestionnaires de programme lors du lancement de nouveaux programmes et de la rédaction d'ententes de contribution. Le CE a préparé le Guide sur les subventions et les contributions de RNCan, une ressource qui décrit les instruments de politique, les processus, les modèles et les outils, la formation en ligne et les conseils d'experts. Le CE soutient les programmes en s'assurant que le personnel dispose des outils, des conseils et des directives nécessaires à la gestion des programmes de paiements de transfert et à l'utilisation des fonds publics. Le Guide sur les subventions et les contributions de RNCan contient plusieurs ressources pour aider les gestionnaires de programmes à rédiger des ententes de subvention et de contribution, y compris des outils et modèles pour produire et modifier les accords de subvention et de contribution. Les outils producteurs d'accords de contribution et de subvention, ainsi que leurs annexes, fournissent aux utilisateurs un modèle standard approuvé par RNCan à utiliser lors de la rédaction des accords.

Un échantillon d'ententes de financement a été sélectionné et examiné afin de déterminer s'ils ont été préparés conformément aux politiques, directives et lignes directrices du CT et de RNCan. Les ententes examinées étaient représentatives des six domaines d'intérêt du VTP de l’IIC, et comprenaient un choix varié d’ententes de subvention et de contribution. Dans l'ensemble, nous avons constaté que la majorité des accords examinés répondaient aux exigences relatives à leur préparation. Le programme a consulté les fonctions ministérielles (c.-à-d. les services juridiques et le CE) pour aider à l'examen de certains accords et obtenir l'approbation nécessaire, le cas échéant.

Structure de responsabilisation axée sur le risque

Les audits des bénéficiaires constituent un élément du continuum d'activités qui devrait être utilisé pour les activités de surveillance continue par le personnel du programme. Le CE sur les subventions et les contributions a préparé un guide sur l’audit des bénéficiaires de RNCan (dernière mise à jour en février 2020) afin d'orienter les gestionnaires de programme sur leurs rôles et responsabilités en matière d’audit des bénéficiaires, ainsi qu'un modèle de gestion des risques associés aux bénéficiaires et aux projets (MGRBP) afin d'évaluer le risque des projets. Selon le MGRBP, les bénéficiaires ayant un niveau de risque global élevé peuvent être soumis à des audits obligatoires, l’audit étant aléatoire pour les bénéficiaires ayant des niveaux de risque faibles à moyens.

Dans l'ensemble, nous avons déterminé que le BRDE a élaboré et mis en œuvre un vaste plan d’audit des bénéficiaires fondé sur le risque au niveau des directions générales, qui comprend la sélection des projets par le biais du VTP de l'IIC et suit le du CE. Ce plan est mis à jour chaque année lors d’un exercice général durant lequel les gestionnaires de projet examinent des facteurs tout au long de la gestion d'un accord, y compris les risques nouveaux ou émergents, les problèmes perçus ou les préoccupations qui peuvent survenir, en vue d'une éventuelle inclusion. Le plan d'audit des bénéficiaires fondé sur le risque donne un aperçu des audits en cours et à venir, et comprend une sélection de bénéficiaires dont l'audit est envisagé, identifiés dans le cadre d'un échantillonnage aléatoire obligatoire pour les bénéficiaires à risque modéré ou faible.

L'équipe de mission a également confirmé que les bénéficiaires sélectionnés pour l’audit sont saisis dans l'interface du module des accords (IMA) de RNCan, une base de données contenant des informations ministérielles sur les accords de subventions et de contributions. Le système IMA permet aux utilisateurs de faire le suivi des bénéficiaires sélectionnés pour un audit, de l'état ou de l'achèvement de l’audit, des constatations et des leçons apprises, mais l'information saisie est de nature minimale. Étant donné que les audits terminés et les recommandations qui en sont issues ne semblent pas faire l'objet d'un suivi et d'un contrôle officiels dans le cadre du plan d’audit des bénéficiaires du BRDE ou dans le cadre d'autres mécanismes élaborés, la façon dont les recommandations sont gérées et résolues n'est pas claire. En l'absence d'un processus de suivi et de contrôle des recommandations d'audit, le programme risque de ne pas prendre entièrement en compte les résultats des audits passés et d’appliquer les leçons apprises aux projets futurs. En outre, même si le plan d’audit des bénéficiaires prévoit un échantillonnage aléatoire obligatoire, nous n'avons pas été en mesure de déterminer la méthodologie et le processus de sélection qui ont servi à la sélection aléatoire de ces bénéficiaires.

Conformité des paiements

L'équipe de mission a examiné un échantillon de 25 ententes de financement dans les six domaines d'intérêt afin de déterminer si ces accords sont conformes aux exigences pertinentes de la LGFP. Les résultats de cet examen sont présentés dans le tableau 6.

Tableau 6 : Conformité des paiements aux exigences de la LGFP

	Résultats de l'examen	Problèmes relevés
Article 32	Les 25 ententes ou modifications échantillonnées ont toutes été signés par une personne ayant le pouvoir financier délégué approprié.	S.O. - Aucun problème relevé
Article 34	Les 25 ententes ou modifications échantillonnées ont toutes été signées par une personne ayant le pouvoir financier délégué approprié. Dans un cas testé, le certificat de l'article 34 contenait une signature qui n'était pas valide au moment de la signature en raison d'une erreur du système. Ce certificat a été signé ultérieurement par une personne disposant du pouvoir approprié.	S.O. - Aucun problème relevé
Dispositions relatives au cumul	Les 25 ententes ou modifications échantillonnées respectaient les dispositions relatives au cumul des fonds selon les modalités de l’IIC et leurs ententes de financement respectives.	S.O. - Aucun problème relevé
Article 33	Les 25 ententes ou modifications échantillonnées ont toutes été signées par une personne ayant le pouvoir financier délégué approprié. Dans un cas, l'approbation de l'article 33 a eu lieu après le versement du paiement. Deux listes de contrôle de l'AQ en vertu de l'article 33 n'étaient pas disponibles pour examen en raison de la fermeture des bureaux à cause de la pandémie de COVID-19. Des incohérences générales ont été constatées dans la façon de remplir la liste de contrôle de l'AQ de l'article 33 sur les formulaires papier et électroniques.	Une lettre de recommandation a été envoyée au SGSI avec les constatations et les domaines à prendre en considération liés à l'article 33. Des incohérences générales ont été constatées dans la façon de remplir la liste de contrôle de l'Assurance Qualité de l'article 33 sur les formulaires papier et électroniques; le groupe des finances de RNCAN est toutefois au courant de ce problème et des efforts sont actuellement déployés pour améliorer les formulaires électroniques.

Divulgation proactive

La Loi sur l'accès à l'information (AIPRP) exige que la divulgation publique de l'information relative aux subventions et aux contributions d'une valeur supérieure à 25 000 $ (ainsi que les subventions et les contributions de moins de 25 000 $ qui sont modifiées et dont la valeur dépasse 25 000 $) soit faite sous forme électronique. La Ligne directrice sur la divulgation des octrois de subventions et de contributions du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) appuie les exigences de divulgation proactive de l'information en vertu de l'AIPRP et fournit des directives pour la détermination, la collecte, la publication et le suivi des données sur les subventions et les contributions.

Bien que l'obligation pour le gouvernement du Canada de divulguer de façon proactive l'information sur l'octroi des S et C ne soit pas nouvelle, le projet de loi C-58, qui a reçu la sanction royale en 2019, comprenait des modifications à l'AIPRP (article 87) pour exiger que l'information sur les S et C soit divulguée dans les 30 jours suivant le trimestre de déclaration au cours duquel l'entente de financement est conclue. Pour les 25 ententes de subventions et de contributions échantillonnés on a constaté que l'exactitude des divulgations proactives avait été vérifiée avant leur publication, qu'elles avaient été approuvées et que les informations relatives à ces ententes de S et C avaient toutes été rendues publiques. Cependant, pour 12 des 25 ententes échantillonnées, la divulgation proactive n'a pas été effectuée dans sa période de déclaration respective, comme l'exige le SCT. Le CE de RNCan sur les subventions et les contributions surveille l'état et les délais de divulgation de l'information sur les subventions et les contributions, et a mis en place un processus d'examen rappelant aux programmes les dates limites à venir. Dans les cas où l'information n'est pas prête à la date d'échéance trimestrielle, elle est transmise à la haute direction et affichée dans le lot trimestriel suivant.

Conflit d'intérêts

Le guide sur les paiements de transfert de RNCan contient des directives de haut niveau concernant les exigences relatives à la sélection des membres responsables de l'examen et de l'évaluation des propositions des demandeurs. Les pratiques requises consistent notamment à s'assurer que le comité d'évaluation est établi avant l'examen des propositions des demandeurs, qu'il est composé d’au moins trois personnes et que ses membres sont indépendants et proviennent de domaines distincts.  Il incombe aux secteurs de déterminer si des considérations de conflit d'intérêts (COI) réel ou perçu existent.

Grâce à notre examen des documents des comités de sélection et d'évaluation et des membres du jury, nous avons pu constater que les programmes tenaient compte des conflits d'intérêts dans tous les domaines d'intérêt. Nous avons constaté que les considérations relatives aux conflits d'intérêts étaient incluses et documentées sous diverses formes, y compris les formulaires d'attestation individuelle des conflits d'intérêts, ou la prise en compte des conflits d'intérêts dans le cadre du mandat des comités de sélection et d'évaluation ou des jurys. Dans l'ensemble, il était clair que les comités de sélection et d'évaluation et les jurys (le cas échéant) tenaient compte des conflits d'intérêts de leurs membres.

Constatations - Résultats attendus et inattendus

Nous avons examiné dans quelle mesure le VTP de l'IIC progresse vers les résultats immédiats, au niveau du programme, définis dans son modèle logique provisoire (figure 2). Ces résultats comprennent entre autres :

• Une collaboration accrue dans les défis et les projets technologiques clés, comme en témoigne le développement de réseaux et de partenariats de collaboration.
• Un investissement accru des intervenants dans l'écosystème des technologies propres, comme en témoigne le ratio de financement obtenu.
• Une sensibilisation et une participation accrues aux technologies propres, comme en témoigne l'augmentation du nombre de promoteurs et de collaborateurs non traditionnels (c.-à-d. la mobilisation de « nouveaux talents »).
• Une plus grande sensibilisation du public canadien aux enjeux des technologies propres, comme en témoigne la portée des communications.

Comme nous l'avons décrit dans les sections précédentes de ce rapport, il s’avère que la conception et la mise en œuvre de chaque domaine d'intérêt ont tenu compte de ces résultats immédiats et ont permis de les atteindre. Bien que le calcul des résultats par rapport à la plupart des indicateurs de RNCan ne soit pas possible compte tenu des données disponibles à cette mission, il est clair que le VTP de l'IIC progresse dans chaque domaine.

Mesure du rendement

Impact Canada emploie des approches novatrices qui nécessitent de nouvelles méthodes et stratégies pour mesurer les résultats et les conséquences du programme. La littérature indique que les principales différences dans la conception des modèles fondés sur les défis sont également valables pour la mesure du rendement. Par leur conception, les défis sont des initiatives axées sur les résultats, où les indicateurs de rendement clés constituent les critères d'évaluation des défis. Par conséquent, certains des indicateurs progressifs de substitution qui sont généralement utilisés pour évaluer les progrès des programmes traditionnels ne sont pas nécessaires. Si le résultat n'est pas atteint, le financement n'est pas accordé. 

Cela ne signifie pas que des indicateurs de rendement supplémentaires ne sont pas nécessaires. Fidèle à son objectif plus large d'accélérer l'utilisation d'approches novatrices et expérimentales dans l'ensemble du gouvernement du Canada, l'IIC cherche à comprendre comment l'approche axée sur les défis elle-même ajoute de la valeur en tant qu'instrument du secteur public (par rapport aux façons traditionnelles de procéder). Selon le BCP, il est nécessaire d’obtenir des preuves plus tangibles indiquant que les risques perçus d'un défi et le niveau d'investissement requis pour le relever sont justifiés par l'atteinte de meilleurs résultats. Le suivi continu du rendement par rapport à des paramètres clés est également important pour la responsabilisation, en veillant à ce que la haute direction reçoive des mises à jour complètes sur les résultats du programme au fur et à mesure de son déroulement.

En 2017, les autorités de financement ont décrit un cadre de rendement théorique pour l'ensemble de l'initiative Impact Canada, ainsi que des résultats et des objectifs précis pour le volet des technologies propres. Chaque domaine d'intérêt devait également avoir son propre ensemble d'objectifs et de cibles de rendement, et les renseignements sur le rendement devaient être recueillis de façon continue, défi par défi. Compte tenu du large éventail de voies possibles que les défis et les projets individuels pourraient emprunter, le BRDE a indiqué que le travail sur ces méthodes ne pourrait commencer qu'une fois qu'il aurait une indication plus claire des voies d'innovation et des solutions précises à suivre.

En 2019, le BCP a publié une première série de lignes directrices pour la mesure des impacts à l'appui de son travail dans le cadre d'Impact Canada.⁹ En 2020, le BCP a publié un modèle logique qui présente une théorie de base de ce qu'Impact Canada compte réaliser avec sa vaste gamme de défis.¹⁰ Les résultats de ce modèle logique sont conformes au cadre initial approuvé en 2017. Ces résultats comprennent entre autres :

• Résultats immédiats liés au processus du défi - c.-à-d., sensibilisation accrue du public, mobilisation de nouveaux talents et création de réseaux et d'ententes de collaboration;
• Résultats intermédiaires liés au développement de modèles opérationnels durables - c.-à-d., augmentation des investissements, amélioration des compétences et des capacités, et développement de produits, de services ou de technologies novateurs;
• Résultats finaux liés aux avantages socioéconomiques et environnementaux pour les Canadiens.

RNCan a élaboré un modèle logique provisoire pour le VTP de l'IIC en 2019-2020 (figure 2). En mars 2021, le BRDE a indiqué qu'il travaillait toujours seul et avec le BCP pour améliorer la stratégie de mesure du rendement connexe, y compris des indicateurs, des méthodes, des sources de données et des contrefactuels possibles supplémentaires, en mettant l'accent sur les méthodes de suivi des résultats après le programme (autres que les autoévaluations). Le BRDE travaille également à l'élaboration de résultats et de méthodologies plus particuliers aux défis et aux solutions, qui permettront un suivi plus précis et plus sensible des résultats après l'annonce des grands prix. Actuellement, le BRDE collabore avec d'autres organismes (p. ex. le BCP, Statistique Canada et l'Université de l'Alberta) afin d'explorer des méthodologies pour mesurer les résultats des programmes, y compris l'utilisation de méthodes quasi-expérimentales qui combinent les données du programme d'Impact Canada avec des données administratives/statistiques pour évaluer les résultats clés des participants au défi par rapport à des groupes de comparaison. Le BCP collabore également avec Statistique Canada pour effectuer une évaluation horizontale de l'incidence des défis dans l'ensemble du gouvernement fédéral, en utilisant des données quantitatives et qualitatives. Cependant, les gestionnaires de programme ont constaté que les progrès globaux dans ce domaine ont été retardés en raison des contraintes de ressources et de la COVID-19, ce qui a été compliqué par le manque de méthodologies existantes pour suivre et mesurer efficacement les effets intermédiaires et à long terme des défis avec prix.

Dans ce contexte, les gestionnaires de programme pour le VTP de l'IIC savent que de nombreuses difficultés doivent encore être résolues dans la conception et l'application des mesures du rendement. La mission a révélé que ces difficultés incluent, mais ne sont pas limitées à :

• Manque de comparateurs de programmes. Une question clé pour le VTP de l'IIC est de savoir si le modèle de défi a mieux fonctionné que les solutions de rechange connues. Cependant, pour la plupart des domaines d'intérêt, il n'existe pas de groupes de projets dans la programmation de base permettant de faire une comparaison pertinente. Lorsque la comparaison est possible, les résultats peuvent être faussés par la conception des programmes de base du BRDE. Par exemple, les appels de financement antérieurs ou simultanés du BRDE soutiennent souvent intentionnellement la même technologie ou le même promoteur à différents stades d'innovation, et peuvent donc avoir un meilleur rendement par défaut. D'autres programmes (p. ex., le Programme d'innovation énergétique de RNCan) ont souvent recours à des appels de financement très ciblés qui peuvent limiter le nombre de demandeurs, limitant ainsi leur pertinence en tant que comparateurs pour les indicateurs proposés tels que le nombre de demandeurs par montant de financement de RNCan. Les défis du VTP de l'IIC ne bénéficient pas non plus des mêmes exigences de financement de contrepartie ou (à l'exception des défis basés sur des consortiums) de collaboration que les programmes traditionnels, ce qui pourrait également fausser les comparaisons.
• Questions de définition. Les mesures du rendement comprennent certains termes de base qui doivent encore être mieux définis. Par exemple, qui sont ciblés par la définition de « nouveau talent »? Cela inclut-il uniquement le demandeur principal ou tous les partenaires du projet? De quelles manières une organisation doit-elle collaborer pour être considérée comme un « collaborateur »? Les contributions des consortiums en expansion comptent-elles comme des investissements optimisés?
• Résultats escomptés devant évoluer. Les paramètres liés aux résultats du modèle opérationnel, tels que les investissements et les ententes de collaboration, devraient évoluer au fil du temps et sont susceptibles d'augmenter ou de diminuer. Les données de base sur les paramètres connexes ont été recueillies avec les demandes, mais les progrès vers les résultats exigent une mise à jour fréquente tout au long de la mise en œuvre et pendant une période prolongée après l'attribution du défi. Il faut parfois plusieurs années avant de pouvoir détecter un changement dans les résultats par rapport aux contrefactuels. Il est donc beaucoup plus difficile de suivre et de comparer les progrès.
• Limites dans les rapports de projet.  Les demi-finalistes et les finalistes ont des obligations continues, prévues par les défis, en matière de reddition de compte. Nous avons observé que les modèles de rapports d'étape étaient conçus pour recueillir des données permettant de suivre les progrès réalisés, mais que, pour les rapports versés au dossier, la nature et la qualité des informations recueillies variaient considérablement. Pour certains domaines d'intérêt, les rapports fournissaient peu de détails pouvant servir à la mesure du rendement, certaines sections n’ayant pas été remplies.¹¹ Les rapports de projet peuvent également être insuffisants pour recueillir des données sur les résultats ou les retombées à plus long terme, en particulier, si ces résultats proviennent de solutionneurs qui n'étaient pas demi-finalistes ou finalistes. La nature des défis avec prix est telle que le BRDE ne peut pas exiger de rapports de suivi comme il peut le faire pour les projets financés de manière traditionnelle. Les méthodes de suivi quasi-expérimentales ne reposent pas sur les rapports de projet, mais nécessiteront probablement l'accès aux numéros d'enregistrement des entreprises ou des organismes de bienfaisance qui n'ont pas été systématiquement recueillis dans le cadre des demandes.
• Analyse comparative entre les sexes Plus (ACS+). Rien n'indique que des mesures et des collectes de données propres au genre soient en place (sauf en ce qui concerne l'admissibilité aux programmes IARDD et FETP). Cependant, le personnel du programme a indiqué que le BRDE et le BCP travaillent avec Statistique Canada pour recueillir des données sur le sexe, l'équité, la diversité et l'inclusion au niveau de l'entreprise.
• Mesure de l'efficacité des échecs. Le modèle logique provisoire de RNCan pour le VTP de l'IIC met l'accent à la fois sur les résultats à atteindre par chaque domaine d'intérêt et sur les innovations mises en œuvre pour élaborer des solutions à des problèmes précis. Comme pour les programmes traditionnels, la théorie du changement présentée par ce modèle logique est orientée vers l'atteinte des résultats (c.-à-d. le succès). Toutefois, dans un modèle de défi, l'incapacité à parvenir à une solution et à décerner le prix final peut également constituer un résultat expérimental parfaitement acceptable. Comment les modèles de défi peuvent-ils mieux saisir l'efficacité de cet échec?

Bien que RNCan ait recueilli certaines données dans le cadre des demandes et des rapports de projet, comme il est indiqué ci-dessus, la nature et le niveau de détail de ces données ne sont pas uniformes dans les domaines d'intérêt et comportent des lacunes en matière d'information. Les données brutes n'ont pas fait l'objet d'une analyse à ce jour. Ces lacunes limitent ce que la mission peut conclure en matière de progrès sur les résultats immédiats.

Collaboration accrue

Selon la littérature, un avantage clé des modèles de défi découle du renforcement de la communauté de solutionneurs pour encourager une collaboration plus étroite et une innovation à long terme. La capacité à augmenter les réseaux et les partenariats de collaboration dans les domaines d'intérêt du programme a été déterminée comme essentielle, étant donné le stade embryonnaire des écosystèmes d'innovation connexes au Canada, et le VTP de l'IIC a créé des occasions d’établir des réseaux et des partenariats parmi leurs communautés de solutionneurs (et dans certains cas des utilisateurs finaux tels que les compagnies aériennes commerciales) comme partie intégrante du processus.

Dans le cadre de rendement théorique du VTP de l'IIC (2017), RNCan visait une augmentation progressive d'année en année du nombre de partenariats établis et une augmentation du nombre de partenaires par montant dépensé par rapport à des ensembles de projets comparables dans le cadre de la programmation de base pour chaque défi. Le calcul des résultats par rapport à ces indicateurs n'est pas possible compte tenu des données disponibles. Cependant, tout porte à croire que les finalistes développent leurs propres partenariats formels et informels entre diverses parties prenantes. L'étendue et la portée de ces ententes de collaboration varient selon le défi et le projet.

De nombreux finalistes ont souligné qu'ils ont établi de nouvelles relations à travers l'écosystème qui n'auraient pas eu lieu ou qui auraient eu lieu plus lentement en l'absence du VTP de l'IIC. Les facteurs qui ont contribué à leur succès dans ce domaine de résultats comprennent les aides au réseautage et la visibilité accrue. Les finalistes des défis basés sur les consortiums (BSA et VH) ont indiqué que l'obligation de former des ententes de collaboration était un atout, mais présentait également certains risques (p. ex., la mobilisation continue des partenaires). Les finalistes du défi FETP et de l'IARDD ont également souligné l'importance du soutien au réseautage entre les pairs de leur groupe.

RNCan a également déployé des efforts considérables pour identifier, mobiliser et mettre en relation les acteurs au cours des phases de co-conception et de mise en œuvre. Par exemple, les données indiquent que les demi-finalistes de Branchés sur l’avenir ont établi collectivement environ 186 nouveaux rapports (partenaires potentiels) à la suite d'événements de réseautage en janvier 2019 et 70 nouveaux rapports en juin 2019. Cependant, contrairement aux résultats des finalistes, moins de la moitié de tous les non-finalistes interrogés ont indiqué que leurs réseaux ou partenariats de collaboration avaient augmenté à la suite de leur participation (figure 4). Parmi les répondants à l’enquête qui ont indiqué avoir formé de nouveaux rapports (n=28), seulement 13,2 % ont signalé que RNCan ou un collaborateur avait joué un rôle important dans la facilitation de ces rapports. Ces résultats étaient plus ou moins constants dans tous les domaines d'intérêt.

Figure 4 : Changement dans la collaboration à la suite du VTP de l'IIC, signalé par les répondants à l'enquête.

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Figure 4: Changement dans la collaboration à la suite du VTP de l'IIC, signalé par les répondants à l'enquête.

Renforcement des partenariats existants	12,8 %
Nouveaux partenariats au sein du secteur	19,1 %
Nouveaux partenariats avec d'autres secteurs	10,6 %
Partenariats non touchés	38,3 %
Renforcement des réseaux existants	8,5 %
Réseaux élargis au sein du secteur	14,9 %
Réseaux élargis avec d'autres secteurs	27,7 %
Réseaux de collaboration non touchés	42,6 %

Aux fins de la mesure du rendement, RNCan a défini les « partenaires » comme des participants au projet autres que RNCan ou l'organisme demandeur. Cependant, de nombreux défis ont également fait appel à des collaborateurs afin de continuer à définir et à établir des rapports avec l'écosystème tout au long de la mise en œuvre du défi. Cela comprend l'aide de RNCan à GARDN pour créer une plateforme en ligne afin de faciliter le réseautage sur le carburant durable pour l'aviation, et au Centre d’innovation dans le secteur minier (CEMI) pour établir de nouveaux rapports dans l'écosystème d'innovation du traitement des minerais au Canada. Il s’ensuit une meilleure mise en correspondance ou mise en réseau de l'écosystème d'innovation pour ces domaines d'intérêt. Il s’avère également que les collaborateurs externes et les acteurs fédéraux ont désormais de meilleurs rapports. RNCan et d'autres organismes peuvent maintenant tirer parti de ces rapports pour faire progresser les initiatives futures.

Augmentation des investissements

Comme nous l'avons mentionné plus tôt dans ce rapport, le financement de RNCan dans le cadre du VTP de l'IIC n'était pas prévu ni suffisant pour faire progresser pleinement les technologies. D'autres investissements dans les technologies propres sont nécessaires pour continuer à élaborer des solutions, peu importe s’il y a un prix final. Selon la littérature, les défis devraient intégrer des aides qui mobilisent des investissements supplémentaires et génèrent de nouvelles possibilités pour les solutionneurs. La conception des domaines d'intérêt du VTP de l'IIC a intégré des possibilités de se connecter et d'établir des relations avec les investisseurs (les aides varient selon le défi).

Dans le cadre de rendement théorique du VTP de l'IIC (2017), RNCan s'attendait à ce que le financement du programme de RNCan pour chaque défi soit optimisé par les participants selon un ratio de plus de 1:1 (y compris les investissements financiers et en nature) ainsi qu’à un ratio global d'investissements supérieur à celui observé dans les programmes de base. Cependant, aucun des domaines d'intérêt n'exigeait l'obtention d'un financement de contrepartie ou optimisé comme critère de demande. Conformément à la littérature sur les défis avec prix, RNCan prévoit plutôt que les participants accumuleront des investissements et du soutien en nature à mesure que les projets avanceront, par des événements de réseautage et de collaboration, une publicité accrue, etc. Bien qu'il soit toujours favorable à ce que les collectivités autochtones obtiennent des investissements supplémentaires, RNCan a également exclu explicitement l'IARDD de ses objectifs dans ce domaine.

Encore une fois, le calcul des résultats par rapport à ces indicateurs n'est pas possible compte tenu des données disponibles. Toutefois, certains éléments indiquent que les projets de la plupart des finalistes ont tiré parti de tels investissements, du moins dans une certaine mesure. Par exemple, une finaliste a déclaré avoir recueilli plus de 5 M$ auprès de sources gouvernementales et privées depuis qu'elle a rejoint le FETP. Il s’avère que les participants à BSA et VH ont généralement fait le moins de progrès dans ce domaine, les finalistes indiquant qu'il était difficile d'attirer des investissements dans ces domaines au niveau de maturité actuel de la technologie (TRL) ou compte tenu d'autres obstacles commerciaux et réglementaires. Toutefois, on peut raisonnablement s'attendre à une optimisation supplémentaire dans tous les domaines d'intérêt, à mesure que les projets avancent.

La nature d'un défi est également telle que la majorité des participants ne gagneront pas. Le financement dans le cadre du VTP de l'IIC était disponible pour soutenir un nombre limité de participants. Les représentants du programme ont indiqué qu'ils ont transmis les propositions les plus prometteuses de certains non-finalistes à d'autres bailleurs de fonds potentiels, par exemple via le Carrefour de la croissance propre.¹² Parmi tous les non-finalistes et demi-finalistes interrogés, seuls 7,8 % ont indiqué que leur proposition avait été transmise à un autre programme ou une autre initiative. Néanmoins, parmi les répondants indiquant qu'ils avaient continué à faire avancer leur projet, 55,2 % ont indiqué qu'ils avaient obtenu de nouvelles sources d'investissement (financières ou en nature) depuis leur demande de participation au défi.

La plupart des non-finalistes et des finalistes n'ont pas pu attribuer directement à Impact Canada l'augmentation de l'investissement dans leur projet (p. ex., certains avaient déjà ou simultanément présenté une demande à d'autres programmes de financement), mais les finalistes ont reconnu que leur succès dans ce domaine a été facilité par le « sceau d'approbation » de leur réputation obtenu grâce à leur participation au programme. Les finalistes ont perçu le fait d'être sélectionnés comme une validation du potentiel du projet qui sert de signal positif pour les investisseurs et les clients, en particulier pour les investisseurs potentiels qui n'étaient pas familiers avec la technologie innovante mise en avant par le projet.

Mobilisation de nouveaux talents

La littérature indique que les défis sont généralement organisés de manière stratégique, ouverte et transparente pour encourager une grande participation de divers acteurs, afin de produire un large éventail de solutions potentielles. L'innovation inclusive invite divers groupes de personnes en dehors de l'écosystème d'innovation existant ou établi à participer à la résolution de problèmes publics, en partant du principe que cela apportera également de nouvelles perspectives, compétences, idées, ressources, etc. Des dispositions supplémentaires sont nécessaires pour attirer et faire participer les solutionneurs traditionnellement sous-représentés. Les défis se caractérisent par de faibles obstacles à la participation pour aider à attirer les participants ayant une capacité plus faible ou ceux qui pourraient autrement ne pas être intéressés par le fardeau des processus traditionnels de demande et de rapport associés à de nombreux programmes de subventions et de contributions gouvernementales.

Il est certain que la conception et la mise en œuvre de tous les domaines d'intérêt ont pris en compte et essayé d’attirer les nouveaux talents et d’éliminer les obstacles à la participation de nouveaux ou de petits acteurs, et, dans certains cas, en mettant un accent particulier sur les groupes sous-représentés (p. ex., les femmes et les Autochtones). Pour faciliter l'atteinte de ce résultat, RNCan a fait appel à des collaborateurs dont un grand nombre n'avaient jamais collaboré avec lui ou ont assumé des rôles nouveaux ou élargis pour soutenir l'écosystème de l'innovation à la suite du VTP de l'IIC.

En plus d'impliquer un éventail d'intervenants dans la conception du programme, les innovations dans le processus de demande ont été perçues par les représentants du programme et les finalistes comme facilitant la participation de nouveaux talents. De nombreux groupes sous-représentés et petites organisations peuvent rencontrer des obstacles à la rédaction d'une demande, comme un manque d'expérience ou de capacité en ressources humaines, compte tenu du temps nécessaire à l'élaboration de propositions détaillées. Les communautés autochtones peuvent être confrontées à des obstacles supplémentaires pour la rédaction des demandes, tels que la bande passante Internet (en particulier dans les régions éloignées), les barrières linguistiques et les priorités concurrentes pendant les périodes de l'année culturellement importantes (chasse, pêche et célébrations). Le moment de la demande peut également être important pour certaines femmes entrepreneures, lorsque les périodes d'admission peuvent entrer en concurrence avec des priorités telles que les vacances scolaires. Dans l'ensemble, la conception a clairement pris en compte la manière dont les exigences de demande pouvaient être rationalisées pour réduire la charge des demandeurs, le processus de demande étant adapté à la conception particulière et au public cible de chaque domaine d'intérêt. Tous les demandeurs ont eu accès à des informations (p. ex., des schémas de processus et des guides du demandeur) et à un soutien pendant qu'ils travaillaient sur leurs demandes afin de garantir la préparation du projet. Les processus de sélection pour de nombreux domaines d'intérêt comprenaient également des éléments tels que des entretiens avec les demandeurs et des événements de présentation où les demi-finalistes ou une liste restreinte de demandeurs avaient l'occasion d'expliquer directement leur proposition au jury ou au comité de sélection.

La majorité des promoteurs ont fait part d'une impression positive du processus de demande, mais la satisfaction des finalistes et des non-finalistes variait pour certains aspects du processus (tableau 7).

Tableau 7 : Comparaison des perspectives des finalistes et des non-finalistes sur le processus de demande innovant

	Perspectives des finalistes	Perspectives des non-finalistes
Clarté des exigences de la demande	La grande majorité est satisfaite. Sentiment général que l'accent mis sur les résultats a permis d'accepter des solutions plus innovantes et n'a pas donné la préférence à des technologies particulières.	La majorité des participants sont satisfaits, mais un petit nombre d'entre eux ont indiqué que le processus de demande aurait pu être mieux communiqué.
Facilité du processus de demande	La majorité a trouvé que le processus de demande était plus facile ou moins contraignant que les expériences précédentes avec les programmes de financement fédéraux.	La majorité a trouvé que le processus de demande était « à peu près la même » que les expériences précédentes avec les programmes de financement fédéraux. Compte tenu de la nature innovante des nouvelles technologies proposées, certains voulaient plus de souplesse dans le formulaire de demande pour bien expliquer leur idée.
Moment du processus de demande	La majorité des participants sont satisfaits d'avoir eu suffisamment de temps pour remplir la demande initiale, mais les délais pour préparer la présentation de l'idée étaient serrés pour certains finalistes.	La majorité des participants sont satisfaits d'avoir eu suffisamment de temps pour remplir la demande initiale.
Soutien au processus de demande	Les finalistes de tous les domaines d'intérêt ont loué le soutien offert par RNCan (ou MaRS) pour remplir la demande.	La plupart sont neutres quant à l'utilité des soutiens. Les webinaires et les séances d'information ont été jugés les plus utiles pour les défis; le soutien par courriel ou par téléphone a été jugé le plus utile pour l'IARDD.
Évaluation des propositions	Majorité satisfaite. Les critères ont poussé certains finalistes à définir des aspects de leur solution qui n'avaient pas été envisagés auparavant.	Seulement 54,2 % sont satisfaits de la clarté des critères d'évaluation. Beaucoup souhaitaient davantage de commentaires de la part du comité d'évaluation ou du jury.

Les finalistes et les non-finalistes ont noté que le coût de la mise en place d'une demande rend important de s'assurer que le processus de demande est adapté pour refléter (1) la valeur des soutiens financiers de chaque défi et (2) la probabilité d'être sélectionné comme demi-finaliste ou finaliste. Bien que le processus de demande ait été généralement reconnu comme étant moins contraignant que d'autres programmes de financement, certains répondants ont indiqué que le niveau d'effort requis pour remplir une demande dans le cadre du VTP de l'IIC (y compris la présentation de l’idée, le cas échéant) peut encore constituer un obstacle pour les demandeurs qui ne sont pas en mesure de consacrer beaucoup de temps ou de fonds au processus de demande. Il peut s'agir d'un obstacle particulier pour les demandeurs en phase de démarrage, c'est-à-dire ceux qui ont moins d'expérience ou un niveau de financement de base plus faible. Trois domaines d'intérêt ont fourni des fonds pour aider les organisations à faible capacité (PME, innovateurs à petite échelle et communautés autochtones) à préparer leur proposition. Les répondants ont laissé entendre que ce type de soutien aurait pu être étendu à un plus grand nombre de défis ou de participants, ou être offert plus tôt dans le processus de demande, mais cela n'est pas toujours approprié compte tenu des types de solutionneurs, ou faisable compte tenu des délais. Certains ont également suggéré que le VTP de l'IIC aurait pu atténuer les obstacles en fournissant plus d'informations sur ce à quoi s'attendre dans le processus de demande, par exemple, des modèles de demande améliorés (y compris des exemples d'informations requises).

Les personnes interrogées pour l'IARDD (participants et non-participants) n'ont pas perçu d'obstacles importants au processus de demande, si ce n'est, dans certains cas, la disponibilité de leur propre temps. Les personnes interrogées ont cerné un problème de capacité lié au fait qu'il n'y a pas assez de personnes qualifiées dans leurs communautés pour compléter  ou offrir des conseils permettant de compléter des demandes, ce qui signifie qu'elles doivent souvent compter sur des consultants externes pour cela. Elles ont perçu que ces difficultés étaient en grande partie résolues par la simplicité du processus de demande et le soutien du personnel du programme pour l'IARDD.

Dans le cadre de rendement théorique du VTP de l'IIC (2017), RNCan s'attendait à ce que la sensibilisation et la participation accrues aux technologies propres soient démontrées par l'atteinte d'un nombre plus élevé de demandeurs par montant de financement de RNCan et une proportion plus élevée de demandeurs « non conventionnels » que pour des appels de financement comparables dans le cadre des programmes de base dans les mêmes domaines technologiques. Contrairement à la collaboration et à l'investissement accrus, le programme ne prévoyait pas atteindre ses objectifs en matière de mobilisation de nouveaux talents avant 2028. Notre mission a permis de révéler tôt que de nouveaux talents ont été mobilisés par le VTP de l'IIC, mais les résultats connexes sont actuellement difficiles à quantifier.

RNCan a défini les « demandeurs non conventionnels » comme étant ceux qui ne font pas habituellement une demande aux programmes de technologies propres de RNCan. La grande majorité des finalistes interrogés ont été en mesure de comparer la demande à leur expérience avec d'autres programmes fédéraux, ce qui indique que ces finalistes ne sont pas nouveaux dans les programmes de financement fédéraux. Dans le même ordre d'idées, seulement 16,7 % des répondants à l’enquête qui ont présenté une demande dans le cadre des défis ont indiqué qu'ils n'avaient pas déjà fait une demande de financement auprès du gouvernement du Canada. Toutefois, le fait qu'ils aient présenté une demande ne signifie pas qu'ils ont reçu un financement. L'expérience antérieure de financement peut également avoir concerné une solution différente ou un secteur différent.

Plus important encore, nous avons constaté que la définition de nouveaux talents du VTP de l'IIC est peut-être trop étroite. Il existe de nombreuses autres façons de définir les « nouveaux talents » et les « promoteurs non traditionnels ». Les entretiens et les données d'enquête fournissent des indicateurs indirects sur la mesure dans laquelle les nouveaux talents ont été mobilisés à ce jour par d'autres moyens :

• Nouveau domaine ou secteur. Au total, 20,4 % des répondants à l'enquête ont indiqué qu'ils avaient demandé à participer à un domaine d'intérêt qui représentait un nouveau champ ou secteur pour eux ou leur organisation. Toutes ces réponses étaient liées aux défis À tout casser et FETP. En revanche, la majorité des répondants pour les défis VH et BSA ont indiqué que leur organisation travaillait déjà sur une solution au problème abordé par le défi au moment de la demande. Ces résultats sont similaires aux réponses fournies par les finalistes lors des entretiens. Cependant, alors que certaines personnes interrogées pour VH avaient déjà une expérience de travail avec les biocarburants, elles ont précisé que le défi les a poussées à considérer plus sérieusement le carburant durable pour l’aviation (SAF) dans le cadre de leur activité. De même, le défi Branchés sur l’avenir portait sur l'intégration de systèmes, ce qui signifie que, par définition, les solutions devaient déjà être en cours.
• Nouveaux / petits acteurs. Un grand nombre d'organisations finalistes étaient des PME ou des entreprises en démarrage. L'Enquête sur le financement et la croissance des petites et moyennes entreprises (2017) de Statistique Canada offre le tout premier instantané des activités de financement et de croissance des petites et moyennes entreprises (PME) de technologies propres au Canada.¹³ Les résultats révèlent que les PME évoluant dans le secteur des technologies propres étaient plus grandes et plus anciennes que les PME dans leur ensemble, qu'elles étaient plus susceptibles de chercher à obtenir un financement et que leurs demandes de financement étaient généralement approuvées. Cela peut également expliquer pourquoi un si grand nombre de demandeurs et de finalistes n'étaient pas nouveaux dans les programmes de financement fédéraux, et soutient l'idée que cette définition étroite des nouveaux talents n'est peut-être pas le meilleur indicateur.
• Groupes sous-représentés. Deux domaines d'intérêt ont été conçus en particulier pour soutenir les résultats des groupes sous-représentés; les processus et le soutien des capacités intégrés dans le défi FETP et l’IARDD ont permis d'attirer et de maximiser la participation des femmes et des communautés autochtones. Il s’avère qu'ils ont tous deux réussi à mobiliser de nouveaux talents. Les efforts visant à mettre en lumière les projets de technologies et d'énergies propres de ces participants sont conçus pour inspirer davantage la participation de ces groupes cibles.
  Plus généralement, les données de l'enquête de Statistique Canada indiquent que les propriétaires des PME de technologies propres avaient tendance à être moins diversifiés que leurs homologues des PME dans leur ensemble. En 2017, cette enquête a révélé que les PME de technologies propres avaient tendance à être détenues majoritairement par des hommes (81 %), comparativement à 64 % pour l'ensemble des PME. Les PME de technologies propres étaient également moins susceptibles d'être détenues majoritairement par des minorités visibles, les peuples autochtones et des personnes handicapées. De même, 18 % des PME de technologies propres avaient des décideurs principaux qui étaient nés à l'extérieur du Canada, comparativement à 25 % de l'ensemble des PME. La conception souple et inclusive des défis dans le contexte du VTP de l'IIC offre une plus grande possibilité de combler les lacunes dans la perspective plus large de la réconciliation, de l'équité, de la diversité et de l'inclusion (REDI). Cependant, comme indiqué ci-dessus, le programme n'a pas systématiquement recueilli de données qui permettraient d'analyser la prise en compte de l'ACS+. Les données connexes recueillies par notre mission sont également limitées; elles fournissent un profil des répondants à l’enquête et aux entretiens, mais pas l'organisation à laquelle ces personnes appartiennent.

Sensibilisation accrue du public

La sensibilisation accrue des communautés de solutionneurs potentiels est un facteur de succès initial essentiel pour les défis, important pour attirer les participants et influencer la demande du marché. Au fil du temps, les défis peuvent également avoir pour effet de communiquer les priorités du gouvernement et de mieux mobiliser le grand public sur les questions de politique générale discutées. Cela peut contribuer à créer une plus grande demande publique ou une licence sociale permettant à l'hôte du défi de s'acquitter plus efficacement de son mandat principal à l'avenir.

Depuis 2017, la stratégie de réseaux sociaux du programme a porté sur la promotion d'étapes clés précises des défis (p. ex., lancement du défi, annonce des finalistes, dates limites du défi) et l'amplification ponctuelle du contenu des finalistes du défi. Les finalistes ont été invités à partager de façon proactive des liens vers du contenu en ligne présentant des activités pertinentes (p. ex. l'avancement des projets) dont RNCan pourrait se faire l'écho sur le site Web du BCP et sur ses propres plateformes de réseaux sociaux (Twitter, Facebook et LinkedIn). Le cas échéant, les vidéos incluses dans les messages ont également été soumises séparément en tant que produits livrables exigés par les ententes de contribution des finalistes (vidéos à la mi-étape du projet pour rendre compte des progrès). En 2020, RNCan a élaboré une autre stratégie de réseaux sociaux visant à intensifier la promotion des défis et des finalistes à l’approche de la sélection des gagnants.

Dans le cadre de rendement théorique du VTP de l'IIC (2017), RNCan prévoyait mesurer la sensibilisation accrue du public aux enjeux des technologies propres chez les Canadiens par l'augmentation progressive d'année en année des réseaux sociaux par canal. Les gestionnaires du programme ont indiqué que même si cet indicateur peut être logique au niveau du BCP, il ne s'agit pas d'une attente réaliste pour le VTP de l'IIC. Les domaines d'intérêt de ce programme connaîtront des augmentations et des diminutions naturelles de l'attention liée aux annonces majeures.

Aucune donnée n'a été fournie à la mission qui indiquerait une tendance d'une année sur l'autre dans la sensibilisation du public. Cependant, des signes indiquent que des données sont recueillies. En 2020, le SCP de RNCan a produit un rapport d'analyse des réseaux sociaux pour le programme, qui indique la portée du contenu dans les domaines d'intérêt et sur les plateformes de réseaux sociaux. Cette analyse montre que les messages liés au VTP de l'IIC ont relativement obtenu de bons résultats du point de vue de portée et de taux de mobilisation, en particulier lorsqu'on les compare à la moyenne du contenu gouvernemental (tableau 8). Les résultats propres à chaque domaine d'intérêt varient, avec les taux de mobilisation les plus élevés pour les défis FETP et VH et les taux de mobilisation les plus faibles pour le défi À tout casser (peut-être en raison de la nature très technique des solutions). Cependant, les résultats fournis dans le rapport ne couvrent pas les communications au-delà des comptes de RNCan, qui peuvent avoir été importantes. Bien que les données ne soient pas disponibles pour tous les domaines d'intérêt, les données communiquées par MaRS indiquent une portée importante pour certaines communications (p. ex., 37 000 impressions sur les réseaux sociaux liées aux messages pour le défi BSA et 670 000 pour FETP). L'un des finalistes du défi Branchés sur l’avenir a également fait état de plus de 7 000 consultations de son récent message vidéo sur Facebook.

Tableau 8 : Portée cumulative des communications de RNCan sur les réseaux sociaux, mai 2018-avril 2021 (tous les défis)

Médias		Nombre de messages	Impressions par message (portée)	Taux de mobilisation (%)
Twitter	Anglais	244	1 114 114	1,02
	Français	244	155 451	0,93
Facebook	Anglais	40	630 229	0,16
	Français	37	142 393	0,03
LinkedIn	Anglais	24	766	1,06
	Français	8	42	0,37
Remarque : Les impressions par message indiquent le nombre de fois qu'un message est consulté. Le taux de mobilisation représente le pourcentage de personnes qui ont trouvé le message suffisamment pertinent pour l’aimer, le partager, le commenter, etc. Un taux de mobilisation supérieur à 0,9 % est considéré comme bon pour le contenu organique des réseaux sociaux gouvernementaux.

Source : Rapport d'analyse des réseaux sociaux d'Impact Canada (SCP de RNCan)

Nous avons également des preuves anecdotiques de la couverture et de l'intérêt des médias traditionnels pour les défis de RNCan et les projets des finalistes, mais une analyse détaillée des médias n'a pas été effectuée dans le cadre de la mission.

Résultats inattendus

Notre mission a également cherché à déterminer si des résultats supplémentaires ou inattendus (positifs ou négatifs) ont découlé du VTP de l'IIC. Aux fins de notre mission, cela comprendrait tout résultat autre que ceux ciblés dans le cadre de rendement. Notre analyse dans ce domaine est quelque peu limitée, car il est difficile de reconnaître les résultats inattendus lorsque le cadre de mesure du rendement du VTP de l'IIC est encore en cours d'élaboration, ce qui signifie que tous les résultats attendus n'ont pas été clairement cernés et consignés.

Dans les faits, la mission n'a pas révélé de résultats négatifs inattendus du VTP de l'IIC. Cependant, nous avons constaté quelques réalisations positives. Par exemple :

• Dans tous les domaines d'intérêt, les demi-finalistes et les finalistes ont indiqué que leurs projets avançaient généralement plus vite qu'ils ne l'avaient prévu lorsqu'ils ont décidé de faire une demande. Bien que ce ne soit pas totalement inattendu, plusieurs non-finalistes ont également indiqué que le défi les avait motivés à mieux organiser ou à faire progresser la solution qu'ils proposaient; deux de ces personnes ont indiqué qu'elles avaient depuis reçu un soutien financier de programmes relevant d'autres autorités compétentes.
• Pour le FETP, l’« effet de groupe » a été souligné dans tous les entretiens comme un résultat positif inattendu. Le modèle de groupe du défi FETP a aidé les six finalistes à développer un réseau de soutien mutuel entre pairs, malgré le fait qu'elles participaient à un concours doté d’un prix. Ce résultat inattendu a été perçu comme ayant accéléré le rythme auquel les projets des finalistes progressent.
• En particulier pour l'IARDD et le FETP, les personnes interrogées ont mentionné les avantages personnels de la participation, par exemple, que la participation a aidé à renforcer leur confiance, leurs capacités de leadership, et a fourni de nouvelles compétences qu'elles peuvent maintenant réutiliser dans d'autres domaines.
• Les représentants des laboratoires ont indiqué avoir bénéficié de la possibilité d'apprendre l'état actuel de la recherche dans une gamme de projets de technologies propres pour lesquels ils sont le mieux placés pour soutenir le développement futur.

Notre mission ne visait pas à évaluer les progrès vers les résultats intermédiaires et finaux, car il est trop tôt pour indiquer si ceux-ci seront atteints. Néanmoins, nous avons constaté des progrès, du moins dans la mesure où les finalistes progressent vers les résultats propres à leur projet; les projets atteignent les étapes prévues. La principale exception est le défi VH, Vol transcanadien, qui a vu la fin du défi sans attribution de prix, car aucun producteur n'a rempli tous les critères avant la date limite de soumission (1er janvier 2021). Cependant, il faut voir cela comme une leçon apprise plutôt que comme un échec du programme (voir l'encadré 5). Dans tous les domaines d'intérêt, les finalistes ont indiqué qu'Impact Canada avait contribué à l'avancement de leur projet. La majorité d'entre eux ont indiqué qu'ils n'auraient pas été en mesure de faire avancer leur solution sans ce soutien. Bien qu'environ 20 % des finalistes interrogés pour un domaine d'intérêt donné aient indiqué qu'ils auraient quand même fait avancer leur projet en l'absence du VTP de l'IIC, ils estimaient néanmoins que le rythme d'avancement aurait été plus lent sans ce soutien.

Encadré 5 : Leçons tirées du défi VH, vol transcanadien

Marquant une différence clé par rapport aux programmes traditionnels, la logique des résultats du VTP de l'IIC laisse entendre que les progrès vers les résultats devraient également être observés chez les solutionneurs qui ne sont pas sélectionnés comme finalistes, quoique dans une mesure plus limitée. La nature d'un défi est telle que la majorité des participants ne gagneront pas le grand prix, mais le processus du défi peut créer de nouvelles possibilités pour les solutionneurs qui ne se seraient pas manifestées autrement. Les non-gagnants peuvent établir des partenariats fructueux, des prototypes prometteurs, de nouveaux processus opérationnels, ou attirer d'autres investissements dans leurs activités qui, à leur manière, améliorent les résultats socioéconomiques ou environnementaux. Tout cela fait partie des résultats d'un défi bien conçu. En réponse à l'enquête de la mission, la majorité des demi-finalistes et des demandeurs non retenus ont indiqué qu'ils continuaient à faire avancer leur projet (60,5 %) ou d’autres opportunités dans un domaine connexe (19,8 %). Les demi-finalistes de ce groupe ont indiqué qu'ils continuent à avancer leur projet au rythme ou plus rapidement qu'ils prévoyaient d’atteindre lorsqu'ils ont décidé de faire une demande. La mesure dans laquelle ces résultats peuvent être attribués à Impact Canada n'est pas claire compte tenu des preuves disponibles.

Constatations - Facteurs influençant la mise en œuvre du programme

Nous avons examiné dans quelle mesure le VTP de l'IIC tient compte de façon appropriée des facteurs internes et externes qui pourraient avoir une incidence sur sa capacité à obtenir de manière efficace ou efficiente les produits et résultats escomptés. Nous avons constaté que le programme a défini et développé des approches pour répondre aux facteurs internes et externes qui ont (ou devraient avoir) une incidence sur sa mise en œuvre. Ces facteurs, ainsi que d'autres facteurs relevés par notre mission, sont présentés dans le tableau 9. Certains de ces facteurs, comme une plus grande souplesse dans la prise de décision, ont exercé une influence positive sur la mise en œuvre. Le recours à un volet de programme (plutôt qu'à des défis individuels) a permis à RNCan de renforcer ses capacités internes, notamment la création d’une équipe de ressources humaines spécialisées, et lui a donné plus de souplesse pour s'adapter en cours de route. D'autres facteurs, comme la COVID-19, ont exercé une influence plus négative. Nous avons constaté que dans sa sphère d'influence, le programme a agi pour atténuer ou éliminer les obstacles à la mise en œuvre.

Tableau 9 : Facteurs influençant la mise en œuvre du programme

Facteurs internes	Nouveauté du modèle de défi. RNCan (et le BCP) a appris à mesure qu'il progressait dans la mise en œuvre de ce programme novateur. Par conséquent, la conception et la mise en œuvre de certains éléments clés ont pris plus de temps que prévu, p. ex. la négociation des ententes de collaboration et des étapes clés. Ces retards ont posé des difficultés compte tenu des délais serrés pour chaque domaine d'intérêt. Ces difficultés ont été atténuées dans la mesure du possible par l’implication précoce des principaux acteurs internes (p. ex., les services ministériels de RNCan), ainsi que par les leçons tirées des modèles de défi de référence et d'incubation d'entreprises. Les derniers défis, comme le PP, ont pu progresser plus rapidement grâce aux leçons tirées des défis précédents.
	Collaboration interne et prise de décision complexes. Le VTP de l'IIC a nécessité une participation importante de nombreux décideurs au sein de RNCan et des organismes centraux. Cela a créé certaines difficultés internes en matière d'interprétation, de responsabilité et de communication. Par exemple, comme nous l'avons vu dans la section Gouvernance, les représentants du programme ont indiqué que le contexte politique peu familier a entraîné des interprétations fondamentalement différentes des modalités du VTP de l'IIC parmi les principaux acteurs intraministériels. En outre, il n'était pas toujours évident si les commentaires ministériels étaient requis pour l’obtention des approbations ou s'il s'agissait de conseils dont on pouvait tenir compte. La relation avec le BCP sous l'égide d'Impact Canada a été utile pour faire progresser l'utilisation des mécanismes d’adaptation, mais a également constitué un niveau supplémentaire de bureaucratie.
	Barrières culturelles. Bien que le BCP ait conseillé au BRDE d'interpréter les modalités au besoin, cela s'est avéré difficile dans la pratique, car les services ministériels (p. ex., les services juridiques, le CE) sont par nature plus réfractaires au risque. Cette difficulté a été atténuée par leur implication précoce pour s'assurer qu’ils comprenaient le contexte politique du programme et les attentes de la direction. Ceci s’est traduit par un important apprentissage par la pratique qui peut désormais être appliqué à de futurs programmes (au sein de RNCan et du gouvernement du Canada dans son ensemble).
	Souplesse de la conception et de la mise en œuvre. La souplesse des modalités du programme a permis au VTP de l'IIC de fonctionner d'une manière qui n'aurait pas été autorisée dans des programmes plus traditionnels. Encouragé à innover, le BRDE a également recherché des opportunités et pris des risques calculés qui ont permis d'apporter des corrections à mi-parcours après le lancement des défis (p. ex., en ajoutant un sixième finaliste pour le défi FETP et en ajoutant une micro-subvention pour l'IARDD pour faire la liaison entre les phases).
	Relation avec les collaborateurs. La mobilisation de collaborateurs, en tant que responsables de la planification et de la réalisation de grands objectifs, a permis d'accélérer les résultats dans tous les domaines d'intérêt. Le recours à des collaborateurs a permis à RNCan de tirer parti de leur soutien spécialisé, de leurs compétences et de leurs réseaux, mais a exigé de RNCan qu'il abandonne un certain contrôle sur la prise de décisions. Tout problème connexe a été atténué par de bonnes communications.
	Ressources internes. Dans le but de tirer parti de la gouvernance et de la capacité de programme existantes, RNCan a affecté jusqu'à 10 ETP au VTP de l’IIC, y compris un gestionnaire de programme responsable de la réalisation des programmes et un responsable par défi (une pratique exemplaire). L'affectation réelle a varié selon l'exercice, le plus grand nombre d'ETP ayant été affecté en 2019-2020 (13,9 ETP). Cependant, l'élaboration et la mise en œuvre des défis ont pris plus de temps qu'un programme traditionnel de subventions et de contributions, et les obstacles administratifs auxquels le VTP de l'IIC a dû faire face ont fortement sollicité les ressources internes. De plus, certains postes envisagés dans les documents de financement initiaux (p. ex., un soutien dédié à la communication et à l'évaluation) n'ont jamais été pourvus. Ces difficultés ont créé une charge de travail très importante  pour le personnel qui a probablement contribué à certaines des lacunes relevées par la mission conjointe.
	Qualité du personnel. Dans tous les domaines d'intérêt, les finalistes ont reconnu que l'équipe du VTP de l'IIC de RNCan était exceptionnellement réceptive et collaborative, cherchant activement des solutions plutôt que la réitération des règles du programme. Cette attitude a été perçue comme essentielle pour faciliter le processus de mise en œuvre du défi, en aidant à atténuer les obstacles à la participation ou au progrès.
Facteurs externes	COVID-19. Les restrictions en matière de santé, les bouleversements économiques et d'autres incertitudes découlant de la COVID-19 ont créé des difficultés inattendues pour les promoteurs et ont eu une incidence sur leurs progrès (adaptation au travail à distance, accès inégal aux laboratoires, problèmes de trésorerie et de chaînes d'approvisionnement, perte de partenaires externes ou d'investissements, annulation ou retard d'événements et de communications promotionnelles, etc.). RNCan (et MaRS) a pris des mesures pour comprendre les problèmes et déterminer les meilleures mesures d'atténuation possible. L'encadré 1 présente les mesures concrètes qui ont été prises pour soutenir les promoteurs, mais il n'est pas facile de rendre compte de la mobilisation et du soutien continus que les représentants du programme ont fourni (et continuent de fournir) à chaque promoteur pour répondre aux défis uniques que pose la COVID-19. Ces décisions et changements au programme ont été accompagnés d'heures de discussions continues avec les promoteurs pour comprendre la dynamique en constante évolution de la pandémie. Les soutiens, qui devaient être « bien adaptés », ont été réalisés grâce à un engagement professionnel et compatissant pendant une période difficile. Bien que ce soutien et les mesures d’adaptation qui en ont découlé aient été bien accueillis, les finalistes ont perçu la lenteur du processus décisionnel comme une source d'incertitude entraînant des répercussions sur les résultats ou les coûts du projet.
	Obstacles propres au secteur. La nature de l'écosystème d'innovation influence les résultats de l’étendue de participation et d'investissement des parties prenantes ou la capacité à étendre les résultats. Les industries naissantes ont de la difficulté à harmoniser leur offre avec les demandes du marché pour le produit (p. ex. le SAF et des innovations très récentes), et il peut y avoir d'autres obstacles technologiques, réglementaires ou commerciaux à surmonter. Par exemple, l'industrie des batteries, particulièrement associée au transport, peut être prudente en matière d'innovation afin de maintenir un avantage concurrentiel. L'industrie minière est relativement conservatrice et peut donc favoriser les acteurs connus. Bien que RNCan ait tenu compte de ces obstacles, tous ne pouvaient pas être résolus par la conception du défi.
	Décisions des parties externes. RNCan peut s'efforcer d'influencer, mais ne peut pas contrôler les décisions des parties externes. Par exemple, en tant que défi conjoint Canada-Royaume-Uni, Branchés sur l’avenir a exigé que la prise de décision soit partagée afin de développer un défi qui répondrait aux besoins et aux capacités des deux pays. Alberta Innovates a lancé un défi SAF parallèle en 2019 qui aurait pu accélérer davantage les résultats pour VH, mais il a été abandonné par la suite. Le succès de l'IARDD repose sur le soutien continu des collectivités participantes.
	Motivation des demandeurs. De nombreux facteurs externes ont influencé la motivation à faire une demande et à participer à Impact Canada. Dans l'ensemble, outre l'accès à des soutiens financiers, les résultats de l'enquête de la mission indiquent que les promoteurs du défi étaient les plus motivés à participer par la possibilité de faire progresser leur technologie, y compris sa commercialisation, suivie par la concordance du défi avec les intérêts personnels ou ceux des organisations. La plupart des promoteurs ont indiqué qu'ils n'auraient pas participé sans ces incitatifs. Pour l'IARDD, tous les répondants à l'enquête ont indiqué qu'ils étaient le plus motivés par les avantages potentiels pour la collectivité. Les avantages communautaires indirects - p. ex., création d'emplois et avantages pour la santé - ont été signalés comme étant plus importants que la sécurité énergétique. La possibilité d'améliorer les résultats environnementaux a également été classée par la plupart des répondants comme étant très importante.14 Cela correspond aux commentaires des finalistes lors des entretiens. Le programme a répondu en concevant des défis dans des domaines de résultats et avec des soutiens financiers et non financiers qui seraient attrayants pour les demandeurs et réduiraient les obstacles à la participation.

Constatations - Leçons apprises

Quelles sont les conditions requises pour accélérer l'utilisation des approches novatrices du volet des technologies propres d’Impact Canada dans les interventions futures? Notre mission visait à identifier les pratiques exemplaires et les leçons tirées de la conception et de la mise en œuvre des défis avec prix du programme et des caractéristiques de conception expérimentale qui pourraient soutenir l'évolution positive des systèmes gouvernementaux pour permettre une plus grande innovation. Plusieurs leçons apprises sont soulignées tout au long de ce rapport. Cette section porte sur les leçons qui sont soit globales, soit non couvertes dans les sections précédentes.

Perspectives sur le modèle de défi

Les personnes interrogées ont généralement perçu le modèle de défi comme efficace et approprié compte tenu des objectifs des défis particuliers qui ont été lancés dans le cadre du VTP de l'IIC, à l'exception de l'IARDD (où la conception a finalement reconnu qu'un concours de prix était inapproprié). En plus de la souplesse, de la visibilité et de l'augmentation des capacités fournies par les soutiens financiers et non financiers, les finalistes se sont déclarés très satisfaits des délais accélérés de prise de décision qui étaient une caractéristique de la mise en œuvre des défis. Toutefois, il n'y a pas eu de consensus sur la question de savoir si ce modèle devrait être reproduit à l'avenir. Il s'agit d'un nouvel outil qui offre une solution de rechange aux programmes de financement traditionnels, mais les décisions sur le moment approprié d'utiliser ce modèle doivent être bien examinées à la lumière du contexte des résultats à atteindre. Le Guide des défis d'Impact Canada (2021) du BCP souligne qu'un défi peut ne pas être le choix optimal d'instrument si :

• La solution au problème est évidente, actuellement sur le marché, et (ou) le meilleur choix pour le fournisseur de la solution est clair;
• L'objectif principal est de fournir un financement de base ou un soutien continu pour renforcer la capacité à atteindre les objectifs du programme à plus long terme;
• L'objectif ultime est d'acquérir une solution exclusivement pour l'usage du gouvernement du Canada;
• Le sujet est particulièrement sensible pour les intervenants et un élément de concurrence nuirait à la résolution du problème; et
• Il existe des obstacles réglementaires ou législatifs à l'adoption de solutions.

Bien que les exemples ci-dessus soient courants, ils ne constituent pas des règles strictes. Par exemple, le programme Solutions innovatrices Canada d'Innovation, Sciences et Développement économique Canada (ISDE) est un programme de recherche et de développement concurrentiel, fondé sur des défis, conçu pour résoudre les problèmes opérationnels internes des ministères et (ou) pour combler une lacune sur le marché, les ministères fédéraux étant les premiers (mais pas nécessairement les seuls) clients visés.

Il est également important de comprendre les besoins et les intérêts des solutionneurs potentiels. Par exemple, les finalistes du FETP ont accordé plus d'importance au soutien à l'incubation d'entreprises qu'aux aspects concurrentiels du modèle de défi. Les répondants de tous les défis ont également noté que les technologies propres émergentes sont un domaine intrinsèquement risqué, et que l'emploi d’un mode de paiement par étape clé peut être mieux adapté lorsqu'il y a un degré relativement élevé de certitude sur le déroulement des processus. Sinon, la souplesse est nécessaire pour s'assurer que les développements émergents (y compris les développements technologiques ou les changements dans les normes internationales) peuvent être pris en compte dans la (re)négociation du calendrier des étapes clés.

Directives sur les défis

Bien que la conception des domaines d'intérêt du VTP de l'IIC ait tenu compte des leçons tirées des défis de référence à l'étape formative, au début du programme, il y avait peu de directives du gouvernement du Canada dont on pouvait s'inspirer pour la conception et la mise en œuvre. Par conséquent, RNCan a dû apprendre sur le tas, ce qui a entraîné des difficultés et des retards. Toutefois, RNCan bénéficie désormais d'un certain nombre de leçons apprises qui pourraient contribuer à accélérer l'utilisation future de modèles connexes par RNCan (et d'autres ministères) et à apporter de nouvelles perspectives aux pratiques ministérielles. Les leçons apprises par RNCan ont déjà été intégrées aux récentes directives publiées par le BCP comme ressource pour orienter les programmes futurs. Par exemple, la reconnaissance des initiatives d'innovation autochtones dans le Guide des défis Impact Canada (2021) du BCP est le résultat de l'engagement de RNCan et d'autres ministères fédéraux auprès des peuples autochtones pendant la mise en œuvre de l'IIC.

Parmi les leçons apprises (principalement compilées par les représentants du programme de RNCan et complétées par l'évaluation) citons :

• Assurer la participation précoce à la co-conception. La cocréation est un élément fondamental du modèle de défi, mais deux domaines d'intérêt (le soutien au SAF et l'abandon du diesel par les communautés autochtones) ont fait l'objet d'un engagement de la part des autorités de financement avant que les interventions ne soient conçues. Comme indiqué ci-dessus, l'engagement des parties prenantes dans la phase de co-conception a produit un modèle de défi avec prix qui a été jugé inapproprié pour l'IARDD. Dans la mesure du possible, les interventions futures devraient entreprendre un engagement et (ou) une consultation avant de s'engager dans un domaine d'intérêt.
• Travailler avec le cadre fiscal. Le cadre fiscal du gouvernement du Canada n'est pas conçu pour une programmation souple. Comme le montre la figure 5, l'allocation théorique de financement du programme par exercice financier a été déterminée dans les autorisations de financement au début du programme, mais le profil de financement réel a été conçu avec l'engagement ultérieur des intervenants dans la phase de co-conception. D'autres modifications ont été apportées en réponse à la COVID-19. Bien qu'il y ait eu relativement peu de déficit ou de fonds non utilisés au cours d'un exercice donné, le réalignement des ressources d'un exercice à l'autre a nécessité un recours intensif au mécanisme de reprofilage de la mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR), que les gestionnaires du programme ont qualifié de lourd et de gourmand en ressources. Si possible, l'inclusion d'une disposition de report dans les autorisations de financement pourrait simplifier le recours à des mécanismes d’adaptation lors de l'allocation des fonds d’un exercice à l’autre.

Figure 5 : Évolution du profil des dépenses du VTP de l'IIC (avant et après la co-conception)

Remarque : Le budget initial présenté à la figure 5 reflète les prévisions théoriques dans les autorisations de financement du programme, qui indiquent la mise en œuvre prévue du VTP de l'IIC de 2017-2018 à 2020-2021. En réponse à la COVID-19, en septembre 2020, le ministre des Ressources naturelles a approuvé un changement de programme pour supprimer la date d'expiration de l'annexe du volet du programme des technologies propres. Le financement a également été augmenté pour 2020-2021 et prolongé jusqu'en 2021-2022. Le financement pour 2021-2022 indique les dépenses réelles pour l'exercice financier en cours; le BRDE prévoit débourser la majorité de ce financement sous forme de prix finaux avant la fin de 2021-2022.

Source : Données financières fournies par le BRDE.

Version Texte

Figure 5: Évolution du profil des dépenses du VTP de l'IIC (avant et après la co-conception)

Résumé graphique présentant l’évolution des dépenses du programme avant et après la co-conception sur une période de cinq ans, de l’EF 2017-2018 à l’EF 2021-2022. Le résumé graphique couvre quatre ensembles de données qui comprennent, pour chaque EF, le budget original (avant la co-conception), le budget révisé (après la co-conception), les dépenses réelles et le déficit ou les fonds non utilisés.

	Budget original (avant co-conception)	Budget révisé (après coconception)	Dépenses réelles	Déficit/fonds non utilisés
2017-18	1 314	1 110	1 109,9	0,1
2018-19	27 968,8	5 109,1	5 241,1	-132
2019-20	28 067,1	17 308,7	17 739,2	29,7
2020-21	15 953,4	25 908,4	21 859	3 597,3
2021-22 (AD)	0	23 868	2 467,2	-5 047,3

• Gestion de l'incertitude. RNCan a éprouvé des difficultés à gérer l'incertitude liée aux ententes de financement novatrices du VTP de l'IIC. Il s'agit notamment de l'incertitude quant à l'octroi de la subvention de prix pur pour le défi VH, avec la possibilité d'un million de dollars de fonds non utilisés à la fin du programme. Cela inclut également les difficultés de gestion des ententes de contribution basés sur des étapes clés où les paiements sont versés une fois les résultats atteints. Bien que le programme doive affecter ces fonds dans son budget conformément aux échéances théoriques de l'accord, cela crée un risque de fonds non utilisés si les étapes clés ne sont pas atteintes ou sont retardées (dans ce dernier cas, il faut trouver des fonds au cours du prochain exercice). Encore une fois, si possible, l'inclusion d'une disposition de report dans les autorisations de financement pourrait simplifier le recours à des mécanismes d’adaptation lors de l'allocation des fonds d’un exercice à l’autre. Les délais accélérés d'un modèle de défi offrent également moins de souplesse pour faire face aux événements inattendus (p. ex., la COVID-19, le remplacement de participants). Dans la mesure du possible, il est important d'avoir des plans d'urgence pour faire face aux imprévus.
• Surmonter la résistance culturelle. Bien qu'encouragé par les principes de l'Initiative Impact Canada à mettre en œuvre des pratiques novatrices, le programme s'est souvent heurté à une résistance lorsqu'il a proposé de faire les choses différemment parce que cela ne correspondait pas aux pratiques conventionnelles. Ce cadre de pensée est commun à l'ensemble du gouvernement, et il a été difficile pour le programme d'atteindre un consensus avec ses collègues des ministères. L'une des principales leçons apprises est que la collaboration avec les services ministériels est cruciale lors de la mise en œuvre d'un programme nouveau et novateur. Les services ministériels doivent être engagés dès le début, en tant que membres de l'équipe du programme, afin de leur permettre de prendre le temps de bien comprendre le programme et ses objectifs. La participation de la haute direction est également nécessaire pour aider à gérer les attentes relatives à la mise en œuvre du programme, tout en veillant à ce que les cadres supérieurs connaissent les limites imposées par le cadre politique plus large. Toutefois, de nouveaux mécanismes novateurs - p. ex., des ententes d'étape souples, le recours à des ententes de contribution (plutôt qu'à l’approvisionnement) pour élaborer des ententes de collaboration - ont maintenant été mis à l’essai et ont démontré qu’ils facilitaient la mise en œuvre de solutions et créaient des liens dans l'écosystème de l'innovation de manière à faire progresser les objectifs des défis. Les acquis par l’expérience du VTP de l'IIC devraient être utilisés pour transmettre de nouvelles perspectives, moderniser les méthodes et maximiser l'efficacité des processus ministériels existants.
• Comprendre les limites de la cocréation. Il existe des politiques et des directives dans les cadres existants (politique et directives du CT) qui limitent la mesure dans laquelle les programmes fédéraux peuvent collaborer avec des entités externes, y compris des limites dans la façon dont les laboratoires du gouvernement fédéral peuvent collaborer avec les promoteurs. Par exemple, le gouvernement du Canada ne peut pas bénéficier directement ou être perçu comme bénéficiaire des résultats d'une entente de contribution ni effectuer un travail qui laisserait entendre une relation employé/employeur. Cela signifie que RNCan ne peut pas travailler main dans la main avec les organisations de cocréation de la même façon que cela peut se faire dans les modèles de défi externe; RNCan ne peut pas recevoir de conseils directs des collaborateurs et ne peut pas diriger les collaborateurs dans leurs activités. Toutefois, les représentants du programme du VTP de l'IIC ont constaté qu'avec des ajustements (p. ex., usage du terme « collaborateur » au lieu de « partenaire », assistance à des séances d'engagement organisées par des collaborateurs qui mettent l'accent sur un contexte plus large), le programme peut obtenir des résultats semblables à ceux visés par la cocréation. Bien que les collaborateurs doivent toujours être soigneusement sélectionnés grâce à des activités de recherche et de mobilisation afin de déterminer ceux qui sont les mieux placés pour obtenir les résultats et créer des avantages pour les Canadiens, les petits collaborateurs ont besoin de fonds, puisqu'ils n'ont pas la capacité d’acquérir les ressources nécessaires, mais peuvent néanmoins vouloir en être propriétaires. Les représentants du programme perçoivent le collaborateur idéal dans ce contexte comme quelqu’un qui n'a pas besoin de fonds du programme pour soutenir l'initiative (c.-à-d. qu'il y voit suffisamment de valeur pour utiliser ses propres ressources).
• Compétences du personnel. Collectivement, l'équipe du programme du VTP de l'IIC a été perçue comme ayant la bonne combinaison de compétences (gestion de projet, expertise en la matière, etc.) Cependant, la mise en œuvre a exigé que le BRDE s'appuie sur des ressources internes en plus du personnel dédié au VTP de l'IIC; le niveau de ressources nécessaire pour fournir un nouveau modèle de programme ne doit pas être sous-estimé. Il convient également de s'assurer que des compétences spécialisées sont disponibles pour se consacrer aux aspects de la gestion de projet qui posent des problèmes plus complexes que dans un programme de S et C traditionnel, comme la réalisation d'objectifs de communication innovants, la mesure du rendement et l'évaluation de l'incidence.

Tirer parti des progrès réalisés

Pour la plupart des domaines d'intérêt du VTP de l'IIC, une seule solution remportera le grand prix. Cependant, les questions importantes ciblées par chaque défi et initiative (tableau 3) ne peuvent pas être entièrement traitées par le défi ni sont destinées à l'être. Il n'y a pas de solution unique, de type « solution miracle », à ces problèmes complexes. Les solutions stimulées par ces défis peuvent ne pas être durables sans une intervention supplémentaire. Les personnes interrogées ont indiqué qu'une programmation continue est nécessaire pour maintenir l'élan, promouvoir et (ou) accélérer l'adoption des solutions, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du gouvernement du Canada. Les suggestions variaient selon le défi, mais les finalistes et les collaborateurs ne pensaient pas nécessairement qu'un financement supplémentaire était la réponse ou, du moins, pas la seule réponse. D'autres propositions comprenaient le soutien au développement du marché et les changements de politique et de réglementation. Au sein du BRDE, il est entendu qu'il est souvent nécessaire de s'attaquer à des obstacles autres que technologiques. Ceux-ci sont déterminés par le BRDE qui applique à cette fin son outil d'analyse du système d'innovation et la méthodologie associée. Nous avons constaté que RNCan a appris beaucoup de choses sur les écosystèmes grâce à la mise en œuvre du VTP de l'IIC - comment ils fonctionnent, où sont les lacunes, qui sont les principaux acteurs - qui peuvent maintenant être utilisées pour tirer parti du succès et évoluer davantage en abordant ces domaines comme des priorités du gouvernement.

Reproduire le succès

RNCan a également beaucoup appris de ses autres expériences de conception appliquées dans chaque domaine d'intérêt (les « expériences dans une expérience »). Le modèle de défi n'est peut-être pas le seul élément de conception que RNCan voudrait reproduire. Par exemple, le processus de co-conception a ajouté une valeur importante pour cibler les résultats clés, y compris la prise en compte des obstacles précis concernant le domaine problématique. Les centres de recherche du gouvernement fédéral pourraient avoir un rôle plus important à jouer dans le soutien à la RD&D. Les programmes et le soutien aux nouveaux talents sont importants pour accroître la participation des nouveaux solutionneurs (p. ex. les PME) et peuvent éliminer les obstacles pour les groupes sous-représentés. Les témoignages des finalistes illustrent l'importance d'opportunités ciblées comme le FETP et l'IARDD, en particulier pour les femmes et les peuples autochtones. D'autres éléments qui étaient, selon nous, des pratiques exemplaires ou de véritables atouts dans le VTP de l'IIC sont soulignés tout au long de ce rapport.

Conclusion

Nous avons constaté que le VTP de l’IIC est pertinent. Le programme concorde avec les priorités, les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral et de RNCan en matière de soutien aux innovations dans le domaine des technologies propres, soutient les engagements du mandat visant à accroître l'expérimentation, et est structuré de manière à donner plus de souplesse aux promoteurs pour proposer des solutions novatrices.

Dans l'ensemble, nous avons constaté que les structures, processus et mécanismes de gouvernance pour le VTP de l’IIC étaient définis et établis et qu’ils fonctionnaient efficacement, incluant les mécanismes de production des rapports internes. Des processus et des contrôles sont également en place pour appuyer la conformité aux directives ministérielles pertinentes et à la Politique sur les paiements de transfert du CT, et ils fonctionnent efficacement la plupart du temps.

Le VTP de l’IIC a permis de mettre à l'essai des façons novatrices d'aborder des problèmes sans solutions évidentes, et de générer des preuves d’approches qui fonctionnent le mieux pour créer une plus grande valeur publique dans des domaines hautement prioritaires. De nombreux domaines d'intérêt du VTP de l'IIC ont également intégré de nombreuses expériences dans le cadre de cette expérience plus large, par exemple en mettant à l’essai de nouveaux modèles de participation autochtone ou de nouvelles façons de travailler avec des partenaires internationaux.

Nous avons constaté que la conception des domaines d'intérêt dans le cadre du VTP de l'IIC était conforme aux principes d'Impact Canada et aux pratiques exemplaires en matière de modèles de défi. La participation des intervenants à la co-conception a été reconnue comme un atout essentiel du programme. Cela a permis à RNCan de cibler les questions clés tout en adaptant chaque défi à une dimension réalisable par les solutionneurs, incluant la prise en compte des obstacles particuliers au domaine du problème. Le programme a tenu compte de ces commentaires et, bien qu'il y ait possibilité d'amélioration, la souplesse du financement et le soutien non financier des promoteurs intégrés à la conception de chaque domaine d'intérêt ont facilité la participation de divers solutionneurs. Bien que les communications auraient pu être plus innovantes et mieux financées, le programme a attiré un nombre suffisant de propositions de qualité.

Nous avons examiné dans quelle mesure le VTP de l’IIC progresse vers les résultats immédiats du programme identifiés dans son modèle logique provisoire, notamment une collaboration et des investissements accrus de la part des intervenants de l'écosystème des technologies propres, une sensibilisation et une participation accrues aux technologies propres (c.-à-d. la mobilisation de « nouveaux talents »), et une sensibilisation accrue du public canadien aux enjeux des technologies propres. Bien que les preuves dont nous disposons laissent entendre que des progrès ont été réalisés dans chaque domaine, le VTP de l'IIC utilise des approches innovantes qui nécessitent de nouvelles méthodes et stratégies pour mesurer les résultats et les répercussions du programme. Une différence clé dans la conception des modèles basés sur les défis est que le financement n'est pas accordé si le résultat n'est pas atteint. Nous avons constaté des progrès, du moins dans la mesure où les finalistes progressent vers les résultats propres à leur projet; les projets atteignent les étapes prévues. Néanmoins, il reste à résoudre les difficultés liées à la conception et à l'application des mesures de rendement. Il est nécessaire d’obtenir des preuves plus tangibles indiquant que les risques perçus d'un défi et le niveau d'investissement requis pour le relever sont justifiés par l'atteinte de meilleurs résultats.

Les questions ciblées par chaque domaine d'intérêt ne seront pas entièrement traitées par le VTP de l’IIC, et il n'est pas prévu qu'elles le soient. Il n'y a pas de solution unique, de type « solution miracle », à ces problèmes complexes. Malgré la confirmation de voies viables vers la réussite considérable de chaque domaine d'intérêt, un tel exploit nécessite des efforts assidus qui dépassent la portée et les délais du VTP de l’IIC. Cependant, le programme a pour but d'aider à faire avancer et à accélérer les solutions, à la fois comme une conséquence directe des solutions proposées dans chaque domaine d'intérêt et en appliquant l'intelligence acquise au cours de la mise en œuvre pour informer d'autres programmes et acteurs, qui peuvent à leur tour accélérer la conception ou la mise en œuvre d'initiatives parallèles dans des domaines d'intérêt connexes.

Nous avons trouvé que le modèle de défi est un nouvel outil qui offre une solution de rechange aux programmes de financement traditionnels, mais les décisions sur le moment approprié d'utiliser ce modèle doivent être bien examinées à la lumière du contexte des résultats à atteindre. Nous prévoyons que RNCan continuera d'appliquer les leçons tirées du VTP de l'IIC dans sa propre conception de futurs défis avec prix et d'autres initiatives, que ce soit sous l'égide d'Impact Canada ou dans le cadre d'une initiative distincte. L'utilisation future des éléments de conception qui se sont avérés être les atouts du VTP de l'IIC (p. ex., la co-conception) ne doit pas se limiter aux modèles de défi.

Annexe A : Sous-objectifs et critères de la mission

Les objectifs de cette mission sont les suivants :

• Évaluer dans quelle mesure la conception et l'exécution du programme facilitent l'obtention efficace et efficiente de résultats immédiats et sont conformes aux exigences des autorités compétentes.
• Identifier et documenter les leçons apprises des approches expérimentales dans le cadre du volet des technologies propres d’Impact Canada qui peuvent être appliquées aux interventions futures.

Le tableau suivant établit les questions abordées par la mission, ainsi que les sous-objectifs et les critères utilisés pour mener la mission.

Sous-objectifs	Critères
Question 1 : Le volet des technologies propres d'Impact Canada est-il pertinent?
Sous-objectif 1 : Évaluer la mesure dans laquelle le programme est pertinent.	1.1 Le volet des technologies propres d’Impact Canada est conforme aux priorités, rôles et responsabilités du gouvernement fédéral et de RNCan.
	1.2 Le volet des technologies propres d’Impact Canada a accordé la priorité à la sélection de défis et d'initiatives pertinents, c'est-à-dire que chaque défi : vise des solutions révolutionnaires axées sur des améliorations transformatrices (c.-à-d. non graduelles) à effets considérables qui ouvrent de nouvelles voies dans le domaine des technologies propres; démontre des effets potentiels importants et des avantages considérables pour les Canadiens; démontre un degré élevé de complémentarité avec les efforts gouvernementaux et non gouvernementaux existants dans l'espace problématique donné, y compris la viabilité des voies vers des réussites considérables (p. ex. possibilités clairement définies de transfert à d'autres programmes gouvernementaux, capital-risque); et démontre la capacité à mobiliser des partenaires et des ressources pour aider à la conception, à la mise en œuvre ou à la promotion de la participation au prix ou au défi, notamment en apportant des ressources (par exemple, des fonds supplémentaires pour le prix, des ressources en nature, etc.), en servant d'intermédiaire avec d'importants groupes de parties prenantes ou en fournissant une expertise technique.
Question 2 : Des structures de gouvernance adéquates et efficaces sont-elles en place pour soutenir le volet des technologies propres d’Impact Canada?
Sous-objectif 2 : Évaluer si des structures et des processus de gouvernance adéquats et efficaces ont été conçus et mis en œuvre pour appuyer l'atteinte des résultats du volet des technologies propres d’Impact Canada.	2.1 Les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte de RNCan sont adéquatement définis et communiqués.
	2.2 La progression du programme est surveillée et communiquée à la haute direction, et elle sert à orienter les phases futures du programme.
Question 3 : Dans quelle mesure la conception expérimentale du volet des technologies propres d’Impact Canada facilite-t-elle l'atteinte des résultats escomptés?
Sous-objectif 3 : Évaluer comment et pour qui les outils expérimentaux du volet des technologies propres d’Impact Canada facilitent l'atteinte des résultats escomptés.	3.1 La conception et la mise en œuvre de l'innovation inclusive (co-conception) permettent d’obtenir les produits et les résultats escomptés.
	3.2 La conception et la mise en œuvre de stratégies de communication et de sensibilisation permettent d’obtenir les produits et les résultats escomptés.
	3.3 La conception et la mise en œuvre d'ententes de collaboration permettent d’obtenir les produits et les résultats escomptés.
	3.4 La conception et la mise en œuvre de mécanismes de financement souples permettent d’obtenir les produits et les résultats escomptés.
	3.5 La conception et la mise en œuvre de mesures de soutien aux promoteurs (p. ex., formation, réseautage) permettent d’obtenir les produits et les résultats escomptés.
Question 4 : La mise en œuvre des activités du programme est-elle conforme aux autorités compétentes?
Sous-objectif 4 : Évaluer si des processus et des contrôles adéquats et efficaces sont en place pour appuyer la conformité du volet des technologies propres d’Impact Canada aux directives ministérielles pertinentes et à la Politique sur les paiements de transfert du CT.	4.1 Les promoteurs retenus répondent aux critères de sélection du programme.
	4.2 Les ententes de financement ont été rédigées conformément aux modalités du programme approuvées par le BCP et à la politique sur les paiements de transfert.
	4.3 Une structure de responsabilisation fondée sur le risque a été conçue et mise en œuvre pour soutenir le suivi et les rapports des ententes de financement.
Sous-objectif 5 : Évaluer si les principaux contrôles financiers et opérationnels ont été conçus et mis en œuvre, et s'ils fonctionnent efficacement.	5.1 Les paiements aux promoteurs ont été effectués conformément aux mécanismes de financement définis dans les ententes de financement approuvées et conformément à la LGFP.
	5.2 Des processus sont en place pour s'assurer que la divulgation appropriée des ententes est vérifiée quant à son exactitude et approuvée avant la publication sur le Web.
Question 5 : Quels ont été les résultats (attendus et inattendus) obtenus à ce jour par le volet des technologies propres d’Impact Canada?
Sous-objectif 6 : Évaluer si le volet des technologies propres d’Impact Canada progresse vers les résultats immédiats attendus.	6.1 Il y a une collaboration accrue en ce qui concerne les défis et les projets technologiques clés, comme en témoigne l'élaboration d'ententes de collaboration et de réseaux de collaboration.
	6.2 De nouveaux talents sont mobilisés pour participer aux technologies propres, comme en témoigne l'augmentation du nombre de promoteurs et de collaborateurs non traditionnels.
	6.3 Les intervenants investissent davantage dans les projets de recherche, de développement et de démonstration (RD&D) des technologies propres.
	6.4 Le public est davantage sensibilisé aux problèmes ou aux enjeux des technologies propres, comme en témoigne la portée des communications.
	6.5 Des mesures de rendement et des procédures de collecte de données adéquates sont en place pour permettre de déterminer l'efficacité, l'efficience et l'économie.
Sous-objectif 7 : Déterminer si des résultats inattendus (positifs ou négatifs) ont découlé du volet des technologies propres d’Impact Canada.	7.1 Les résultats supplémentaires (inattendus) sont un fait.
Question 6 : Dans quelle mesure le programme a-t-il été sensible aux facteurs internes et externes qui influencent (positivement ou négativement) sa capacité à atteindre les résultats escomptés et à fonctionner de façon efficace?
Sous-objectif 8 : Évaluer la mesure dans laquelle le volet des technologies propres d’Impact Canada tient compte de façon appropriée des facteurs internes et externes qui pourraient avoir une incidence sur sa capacité à obtenir de manière efficace ou efficiente les produits et résultats escomptés.	8.1 Le volet des technologies propres d’Impact Canada a défini et élaboré des approches pour réagir aux facteurs internes et externes qui ont (ou devraient avoir) une incidence sur sa mise en œuvre.
Question 7 : Quelles sont les conditions requises pour accélérer l'utilisation des approches novatrices du volet des technologies propres d’Impact Canada dans les interventions futures?
Sous-objectif 9 : Déterminer les leçons apprises qui pourraient soutenir l'évolution positive des systèmes gouvernementaux à réaliser une plus grande innovation.	9.1 Les pratiques exemplaires et les leçons tirées de la conception et de la mise en œuvre des défis avec prix et des caractéristiques de conception expérimentale du volet des technologies propres d’Impact Canada pourraient être appliquées à des interventions futures.

Annexe B : Équipe de mission conjointe

Dirigeant principal de l’audit et de l'évaluation

Michel Gould

Équipe d'évaluation

David Ash - Conseiller principal, Évaluation
Stephanie Kalt - Gestionnaire de l'évaluation
Christiane Ngo Manguelle, PhD - Évaluatrice principale
Edmund Wolfe - Évaluateur principal
Harpreet Sahota - PRPAP
Aishwarya Babu - PRPAP

Équipe d'audit

Linda Jones - Directrice principale, Opérations d’audit
Katherine Venus - Gestionnaire de l'audit
Raj Brar - Auditeur principal
Nour Al Youssef - Auditeur

Footnotes